Per superare la crisi è necessaria una forte spinta che parte dall'innovazione e dalla digitalizzazione, ma conterà anche la capacità di ripartire e quindi l'imprenditorialità delle nostre piccole medie imprese farà la differenza. Questo il pensiero di Nicola Anzivino, Partner ed EMEA Clients & Markets Deals Leader di PwC.

Cosa sta succedendo nel mercato M&A?
Io sono un partner italiano, mi occupo di fusioni, acquisizioni ed IPO a livello EMEA. A livello europeo, il nostro è un Paese importante per il mondo M&A ma non paragonabile a UK e Germania, se si guarda il trend in termini di numero di operazioni tra luglio a novembre 2020 l'Italia è assolutamente allineata alle altre nazioni.

E come sta andando il mercato?
Il mondo TMT, Technology Media and Telecommunication come lo chiamiamo noi, è stato super favorito da questo momento di teleworking e digitalizzazione a 360 gradi della nostra vita. Anche i multipli visti in Borsa per le aziende di questo settore mostrano molto dinamismo. Da un punto di vista di volumi il mercato è più o meno allineato all'anno scorso, però non è solo il numero delle operazioni molto interessante, ma i valori delle transazioni e correlati multipli sulle operazioni.
Che cosa sono i multipli?
Sono il moltiplicatore da applicare all'EBITDA (MOL) per avere un'idea di massima dell'Enterprise Value di una società. È il riferimento semplice per capire l'attrattività prospettica di un settore in termini di redditività.

Nelle TMT i multipli sono molto alti?

Sì, ma c'è una questione meramente tecnica di cui tenere conto. I multipli sono alti ma perché in questo momento ci sono tassi bassi. Nel mondo ci sono circa 17 trilioni di dollari di debito a tassi negativi e questo fa sì che il WACA, Weighted Average Cost of Capital sia molto basso. Cosa accade? Che i flussi futuri di cassa valgono di più. Possiamo dire che il futuro, nonostante sia estremamente incerto viene ben valorizzato dagli investitori e vale molto soprattutto se acquisisci delle aziende che sono nel mondo tecnologico. In questo momento corporate e private equity acquisiscono soprattutto storie di crescita piuttosto che di valore, la dimensione prospettica di un'impresa è l'elemento determinante.
E voi cosa state vedendo in questo momento?

Noi dividiamo le operazioni tra storie di valore e storie di crescita. Le prime avvengono quando io "compro" la capacità di generare redditi, ma cerco di ottimizzare al massimo i costi per cercare di guadagnare sempre di più.
Invece le storie di crescita sono quelle in cui mi interessa meno di quanto margine fa un'azienda, ma mi interessa di quanto crescerà, quanto riuscirà a diventare dominante nel mercato. In questo momento si paga molto di più per un'azienda che può generare nel futuro tassi di crescita molto elevati, che possano permettere di acquisire posizioni dominanti nel medio periodo. Vale più il CAGR prospettico (Compound Annual Growth Rate o tasso annuo composto di crescita) e operare in piattaforme aperte.
Come si determina il valore di un'azienda?
Il 50% del valore di un'azienda non dipende dai numeri che è in grado di fare, ma dal suo mercato di riferimento, poi ci sono altri fattori quali il suo livello d'innovazione, il team e la capacità di essere una piattaforma aperta e scalabile in un ecosistema vincente. Esistono poi i valori finanziari, ma sono un output dei temi sopracitati e non un input del percorso di creazione di valore aziendale.

Come funziona una valutazione?

Inutile entrare in troppi dettagli tecnici, la discriminante è l'innovazione, perché se un'impresa non ha nulla di innovativo non riesce ad avere marginalità sostenibili nel medio termine. In questo momento c'è una forte polarizzazione tra settori e aziende nello stesso settore, pochi vincenti sono in grado di guidare alte valutazioni, gli altri soffrono.
Ci pare di capire che il management è fondamentale per un'acquisizione e vendita.

Assolutamente. Se l'azienda è in un mercato forte ma non ha un management team capace di assicurare l'execution di una strategia vincente è difficile riuscire a trovare un compratore. Capire chi la gestisce e come la gestisce e soprattutto garantire una continuità manageriale e una giusta fase di transizione è determinante nella discussione tra controparti.

E se parliamo di strategia?
In questo momento le aziende che piacciono sono quelle che di fatto operano come piattaforme aperte che sono scalabili e capaci di attrarre operatori nell'ecosistema di riferimento. Insomma, capaci di combinare diverse competenze distintive presenti all'interno ed all'esterno dell'azienda.
Ma perché in Italia non abbiamo unicorni?
Io ho la responsabilità delle transazioni a livello europeo e quindi ho un punto di osservazione privilegiato. In Europa ne esistono davvero pochi, in Italia noi siamo fatti per creare foreste di querce rosse piuttosto che cercare animali mitologici.
Anche questa è una similitudine, perché?

Prima di tutto la quercia rossa mi piace perché è un albero che cresce molto velocemente, ma cresce naturalmente. Inoltre, è molto resistente al freddo, sono le crisi che possono sempre arrivare, e come se non bastasse, resistono ai parassiti. Poi sono molto belle da vedere, in questo vedo molto le aziende italiane caratterizzate da attento studio al design. In Europa e soprattutto in Italia dobbiamo puntare a far crescere foreste di querce rosse, ovviamente bisogna incentivare la focalizzazione dei capitali per crearle.  

Nei financial services?

Noi abbiamo seguito diverse operazioni ultimamente nel settore Fintech, un segmento estremamente dinamico e con grandi prospettive sia lato consumer che B2B. I capitali sono costantemente alla ricerca in questo settore anche di startup guidate da giovani. 
In che cosa possiamo dire che l'Europa è forte?

È molto forte nelle aziende medie nel settore manifatturiero con forti contenuti d'innovazione di prodotto e processo, aziende familiari fortemente resilienti con una governance stabile. Il COVID ha velocizzato il passaggio generazionale e potrebbe spingere le aziende a pensare a nuovi processi di aggregazione.
Quali sono le opportunità?

Queste aziende, come le famiglie, sanno focalizzare le risorse sulle priorità ed adeguarsi molto velocemente alle novità di mercato. Questi imprenditori investono perché vogliono continuare a far crescere la loro azienda dando una prospettiva di medio periodo ai loro manager ed ai dipendenti in generale.

E poi sono molto flessibili.

Certo, perché il processo decisionale quando si è piccoli è veloce e le scelte gestionali rispondono immediatamente alle richieste dei clienti. Spesso nelle grandi aziende è complicato anche solo fare una riunione tutti insieme e sicuramente emergono problemi politici.
L'imprenditore è cambiato in questa pandemia?
Effettivamente la pandemia che per ripartire è necessaria una forte spinta che parte dall'innovazione e dalla digitalizzazione e il passaggio di testimone è diventato più probabile rispetto al passato. I passaggi generazionali sono accelerati e vedo una nuova generazione preparata e ambiziosa, che ha voglia di fare e sa anche aprire il capitale o presentarsi alla Borsa. È una generazione che ascolta anche chi viene dall'esterno e ha una visione del futuro magari diversa dalla loro.

Che cosa dobbiamo attenderci per il futuro?
Come in tutti i momenti di incertezza, conterà la capacità di ripartire e quindi l'imprenditorialità delle nostre piccole medie imprese farà la differenza. Io mi aspetto uno sviluppo accelerato a partire dalla seconda metà del 2021 con, spero, un forte 2022. Sono sicuro che le imprese italiane sapranno focalizzare le sfide e creare nuovo valore aggiunto per il nostro Paese.
Ultima domanda: com'è cambiato il ruolo del consulente?
La consulenza ha accelerato il percorso di cambiamento già in atto, le aziende che serviamo sono sempre più partner piuttosto che clienti, la differenza è sostanziale poiché ci concentriamo sul valore aggiunto da creare piuttosto che sul valore del progetto. Per questo, siamo diventati selettivi con i clienti con cui lavoriamo, e con questi clienti più che il valore del progetto ci interessa la trasformazione che quell'azienda sta facendo. Vuol dire avere un approccio molto più cross competenziale, non si hanno più silos in cui risiedono persone simili ma piattaforme in cui mettere insieme competenze per rispondere ed anticipare le esigenze dei propri clienti.