Il nostro Paese ha sempre avuto un tessuto economico a forte vocazione export. In qualsiasi comparto sono infiniti gli esempi di eccellenze. Ma in un momento di contingenza come questo occorre fare di più. E tante imprese che non hanno mai pensato di uscire dai confini nazionali, si trovano a dover guardare ai mercati esteri per migliorare il proprio fatturato o addirittura per sopravvivere. Ma, specialmente le nostre PMI, non è facile trovare reti commerciali internazionali o buyer. E allora meglio rivolgersi a chi è specialista in questo campo e ha già ottenuto risultati tangibili con centinaia di realtà produttive. Ne abbiamo parlato con Massimo Lentsch, Presidente di Co.Mark.
In che cosa consiste nella pratica l'apporto dei Temporary Export Specialists di Co.Mark?

Un Temporary Export Specialist (TES) Co.Mark, attraverso l'analisi del contesto attuale e dei competitor di riferimento dell'azienda, ha l'obiettivo innanzitutto di individuare i mercati esteri con maggiore potenziale e i canali di distribuzione ideali. Una volta individuati e condivisi i mercati e i canali obiettivo comincia prendere contatto con potenziali clienti e distributori al fine avviare trattative commerciali e nel contempo raccogliere una serie di informazioni utili ad affinare passo passo strategia e il piano d'azione. 

In sostanza, utilizza la vendita per fare strategia e non viceversa, non fa marketing per poi vendere, ma fa marketing vendendo. Gli obiettivi sono uno consequenziale all'altro: una prima vendita, la replica di un certo numero di vendite, il consolidamento di un metodo e la copertura del mercato in termini geografici, di prodotto e di canale per poi trasferire il know-how su una risorsa interna all'azienda per renderla autonoma in termini di export nel più breve tempo possibile. 

Come possono venire organizzate e gestite reti commerciali internazionali in outsourcing, e con quali difficoltà?
Il compito di un export manager è quello di pianificare in modo corretto una strategia di massima e un piano di azione. Quindi il primo aspetto che andiamo a valutare all'interno di una azienda è dove andare (scelta del mercato obiettivo) e come andarci (scelta dei canali di distribuzione), dove quest'ultimo aspetto è determinante sul primo. E questo è anche il primo obiettivo dell'export specialist: pianificare in modo corretto l'approccio ai mercati internazionali. Il secondo obiettivo è quello di concretizzare la prima vendita, che dà forza all'impostazione strategica e che, se replicata, offre segnali di consolidamento di un metodo e di strumenti. Nel momento in cui questi sono consolidati, chiaramente chiediamo subito all'imprenditore di affiancarci una risorsa sulla quale noi facciamo formazione on-the-job. Quindi, se tutti questi fattori vengono a maturazione, l'importanza non è quanto tempo il manager trascorra in quell'impresa in maniera continuativa, ma quanto la costanza che viene data all'intervento. La mezza giornata, svolta tutte le settimane, è il tempo perfetto, che a noi serve per contattare dai 50 ai 100 potenziali buyer. Questi ultimi vengono poi gestiti sottoforma di prospect e con tutta la relativa attività di follow up.

Secondo la vostra esperienza, cosa serve in termini di tempo e risorse per internazionalizzare una PMI? Basta un Temporary Manager?
Se c'è una buona impostazione strategica, la quantità di tempo non ha un gran peso. Conta la costanza nel tempo. Un intervento parziale come quello di un TES, ma costante nel tempo, può essere sufficiente. Riguardo alle risorse, più ce n'è meglio è, ovviamente. Un TES può avere un costo per un'azienda indicativamente di 30mila euro l'anno, per essere seguiti su tutto. Questo è in generale quanto serve per capire, per iniziare un processo di internazionalizzazione ragionato. I risultati dipendono per il 50% dalla capacità dell'export specialist e per il restante 50% dalle capacità dell'imprenditore. Il grado di successo dipende poi anche dalla gestione e dalla composizione del marketing mix dell'azienda. Queste in genere non vanno mai perfettamente bene come erano state impostate, molti fattori devono essere sistemati in itinere.

I vostri servizi vanno bene per ogni PMI?
Noi lavoriamo essenzialmente sul mondo del manifatturiero. L'azienda deve essere di produzione. Se commercializza potremmo avere delle problematiche di incontrare degli omologhi competitor sui mercati esteri, e quindi sarebbe per noi fuori target. Le imprese del terziario avanzato o dei servizi possono avere minor possibilità sui mercati esteri, oppure chi ha prodotti con basso valore aggiunto e alta incidenza di costi di trasporto come, per esempio, le carpenterie meccaniche che fanno pezzi di grosse dimensioni. Oppure il comparto tessile medio-basso, che vive la concorrenza dei Paesi emergenti. C'è poi il settore della lavorazione conto terzi pura, che non ha senso sui mercati esteri. Tutte queste sono categorie di imprese che noi tendenzialmente cerchiamo di evitare. Il mondo manifatturiero invece, da un milione di euro in su di fatturato, è chiaramente il nostro target.

Quanto è complicato per la proprietà di una PMI, generalmente a carattere familiare, comprendere di aver necessità di un Temporary Export Specialist?
Molto. Noi abbiamo fatto molta fatica nei primi cinque anni della nostra storia. Le risposte che ricevavamo dagli imprenditori quando li contattavamo per proporci erano le più strane: non ci serve chi ci trova lavoro, ma ci serve chi ci aiuta in produzione. Ma erano gli anni del bengodi. Oppure il marketing internazionale ce lo fa il commercialista. Oggi i tempi sono cambiati: c'è tutto dappertutto e quando si va su un mercato estero - anche remoto, difficile o complesso - ci si trova a combattere con competitor (anche molto piccoli o non bene organizzati) che però sono già presenti in loco da qualche anno.
C'è chi vi contatta per rimodulare una strategia già in essere?

Certamente. Noi siamo partiti pensando che questo servizio fosse rivolto alle piccole, medie e micro imprese. In realtà stiamo seguendo molte grosse realtà e in questo senso abbiamo molte case history, che ci chiamano o per progetti particolari - per esempio approcciare mercati complessi, come Brasile, Cina, India, Russia - oppure per stimolare la propria forza vendita export. Per chi è all'interno di un'azienda che ha già una sua struttura di export esistente, trovarsi tra i piedi un TES è un segnale forte. Intanto fornisce una visione diversa della modalità di approccio ai mercati internazionali con strumenti e metodi innovativi, e poi stimola le persone. Quindi molti imprenditori utilizzano la formula del TES anche solo per stimolare i collaboratori interni.
Quanti TES fanno parte di Co.Mark?

Ne abbiamo circa 150, sparsi su tutto il territorio nazionale. Copriamo in pratica tutte le provincie italiane. Da ottobre 2015 abbiamo inaugurato la nostra società di diritto spagnolo, a Barcellona, dove i nostri export manager stanno lavorando sulle pimes spagnole. Si tratta di un mercato che ha delle caratteristiche molto simili al nostro - con molta micro, piccola e media impresa - con una scarsa cultura di orientamento all'export. L'idea è quella di replicare l'adozione del TES anche in altri Paesi esteri e in questo senso abbiamo già molte richieste.
Co.Mark è stata acquisita da Tecnoinvestimenti, quali conseguenze porterà questa operazione?
Mi auguro buone. Potevamo andare avanti tranquillamente in crescita ancora per qualche anno o decennio. Ritengo che sia stata molto importante per via delle sinergie sviluppabili, da un lato con le partecipate di Tecnoinvestimenti (citandone due: Ribes e Assicom), e dall'altro con il mondo camerale. Quest'ultimo, con la recente riforma Madia avrà bisogno di ristrutturare il comparto dell'internazionalizzazione del sistema camerale. Io sin da ragazzo ho sempre avuto un sogno: trasformare l'idea del TEM in un qualcosa di usufruibile da tutte le aziende. Quasi una sorta di missione per far qualcosa di importante - visto che funziona - per le PMI italiane.

Quanto potrà impattare nel medio termine l'offerta di TES sull'export italiano?
Io credo che il nostro sia un servizio che ancora facciamo fatica a far comprendere alle PMI, quindi gli spazi sono enormi. Stiamo spingendo molto nel Centro-Sud, dove abbiamo delle difficoltà in più, dove la geografia e la distanza delle imprese è più marcata. Ricordo che per noi vivere l'azienda tutte le settimane, almeno una mezza giornata a fianco dell'imprenditore, è fondamentale. Ci sono quindi grandi difficoltà di natura organizzativa-logistica, ma c'è una altrettando grande esigenza di export manager nel Centro-Sud. Se oggi è diventato relativamente semplice aggredire un mercato estero - anche perchè nei giovani crescono il livello culturale, la capacità di gestire le tecnologie, la conoscenza delle lingue ecc. - credo sia importante spingere l'acceleratore sull'elemento strumenti e metodo. E lì noi abbiamo lavorato molto (e in anticipo) negli anni passati, e le aziende che hanno iniziato ad utilizzare i TES, a trovare clienti e reti commerciali funzionanti sui mercati esteri, oggi hanno bisogno di metodo e strumenti su cui Co.Mark ha già lavorato e che saranno il futuro del servizio del TES. Questo non è solo prendere un export manager classico e trasformarlo in un Temporary, è anche metodo e strumenti.

Può fare qualche esempio di casi di aziende che state aiutando a crescere?
Ognuna delle nostre aziende è un caso. Abbiamo diverse realtà, dal metalmeccanico al prodotto finito, a macchine e impianti fino ai prodotti di subfornitura, che sono partite veramente da zero nell'export. Erano magari aziende familiari che oggi fatturano decine di milioni di euro su vari mercati, grazie a un TES. E dove magari la figlia piuttosto che l'impiegata, che si occupavano di quel poco back office che c'era da fare, sono oggi diventate figure proattive in termini di ricerca o di gestione di reti commerciali all'estero. Aziende piccole che sono diventate famose. Teniamo presente che il concetto di internazionalizzazione è molto legato a al concetto di innovazone tecnologica. L'italiano è bravo a migliorare quel che trova sulla strada a livello di competitor. Il fatto di mettere una piccola impresa a confronto con dei competitor globali, stimola molto di più questa nostra innata capacità di fare dei prodotti che hanno sempre un valore aggiunto, una virgola di vantaggio, rispetto ai nostri competitor stranieri che probabilmente non sono così "floridi" a livello di innovazione, di ricerca e sviluppo, come le nostre aziende.

Come si forma un Temporary Manager?
Noi abbiamo un processo di ricerca e selezione molto complesso, dove cerchiamo non di vendere una posizione di lavoro, ma di rendere consapevole la persona che abbiamo di fronte delle vere difficoltà di questo lavoro. Ogni giorno ci confrontiamo con degli imprenditori che entrano in ufficio con le mani sporche di grasso e molto cattivi ci dicono: quand'è che facciamo il primo milione di fatturato?
E ce lo dicono tutte le settimane. Viviamo quindi questo come una importante responsabilità. E' per me molto importante cercare di dissuadere un potenziale candidato piuttosto che convincerlo che sia un lavoro bello. Questo lo devono scoprire loro, con calma e dopo. Il profilo ideale è un giovane. Abbiamo provato dei manager capaci, strutturati, con la segretaria che gli organizza il volo o il pranzo con i clienti ecc., ma non funziona. Funziona per i giovani, che sono delle spugne, assimilano tutto quello che gli si dice a livello strategico, di capacità di vendita, di personalità. Sono bravi nell'ultilizzare le tecnologie: oggi si contattano i buyer non più solo col telefono, ma anche con LinkedIn o Skype, e quindi devono essere bravi a smanettare. E, soprattutto, sono bravi a consumare i gomiti delle giacche, perchè questo è un lavoro dove noi scommettiamo sui risultati. Noi restiamo in azienda se vendiamo, se non lo facciamo, dopo un anno ci cacciano. Per questo è una condizione sine qua non per noi produrre prima un risultato, trasformarlo in un metodo e poi trasferirlo all'azienda. L'obiettivo certo è che l'Export Temporary Management non è la soluzione ideale per sempre per l'azienda. E' una soluzione di statup esportativo realizzato e poi trasferito all'azienda, in modo tale che sia poi autonoma per camminare con le proprie gambe.

Operate quindi, di fatto, come startupper...
Ni. Un bravo TES fa l'azione di startupper e poi rimane in azienda per una vita. L'azienda non si fa sfuggire una risorsa capace. Oltretutto, essendo noi legati al risultato - vendiamo tanto guadagnamo di più, vendiamo poco guadagnamo di meno - chiaramente da un costo fisso l'intervento di un TES diventa variabile. Quindi, quale imprenditore si priva di una risorsa che in outsourcing continua ad alimentare metodo e strumenti in azienda, trasferendoli su altri soggetti senza il timore, e nel contempo lavora anche sui propri mercati continuando a produrre fatturati, aumento delle vendite ecc.? E poi, che valore può avere dopo anni una persona che conosce l'azienda, che ha dato all'imprenditore una mano e un metodo per andare sui mercati esteri, e trasferisce sui collaboratori un qualcosa che viene dall'esterno e quindi per sua natura è sempre dotato di innovazione, di sviluppo? Rinunciare a tutto questo sarebbe folle, anche perchè il suo costo è in proporzione ai risultati. Quelli bravi tendenzialmente l'imprenditore capace non se li fa sfuggire.

Fallimenti?
Tanti. Ma non per errori clamorosi, tecnici, o perchè abbiamo sbagliato un mercato oppure un canale di distribuzione. Magari perchè non siamo stati bravi a convincere quell'azienda o imprenditore a tener duro. Spesso le aziende ritengono che oggi l'export sia la panacea di tutti mali. Arriva il mago della Co.Mark che tira fuori il coniglio dal cilindro. Ma non è così. Siamo bravi, ma non siamo dei maghi. Non basta un anno di lavoro, ci vuole il suo tempo. E per fare l'export non basta un TES capace, ma ci vuole anche un imprenditore capace, disponibile ad orientarsi al mercato, a modificare il suo prodotto in relazione a quello che già si trova sullo stesso mercato. Sono quindi tante le componenti. Il fatto di non essere qualcuno di noi capace a gestire questo cambiamento culturale all'interno dell'impresa è l'errore più evidente. E' la mancanza di capacità di essere incisivi nel determinare il cambiamento all'interno dell'impresa. Il nostro compito non è solo quello di far vendere, ma è portare all'interno delle aziende una cultura di export che produca risultato.