Un'azienda sana, in forte crescita, arriva quasi sempre a un punto di svolta: o si acquisiscono altre realtà del settore, oppure si cercano capitali in borsa.
Quest'ultima è stata la scelta di Triboo per il suo ramo d'azienda che opera in un mercato più tradizionale, quello media.
Ma per chi opera in Internet, e nell'outsourcing dell'eCommerce in particolare, occorre una chiara conoscenza del mercato, dei clienti e delle loro peculiarità.
E andare per gradi per non sbagliare, poichè non c'è una ricetta assoluta.
Ne abbiamo parlato con Giulio Corno, Presidente di Triboo. 
Il 2014 è stato un anno particolare per voi.
Per noi è stato un anno fondamentale, sesto dalla fondazione della società che ha due aree di attività: una quella dell'advertising che abbiamo quotato in Borsa all'AIM Italia a marzo, mentre l'altra è un eCommerce service provider.

Quest'area dell'azienda ha un business model particolare, perché senza prendersi il rischio sul circolante o sul credito, svolge un'attività consulenziale dando alle aziende clienti full outsourcing di tutta la filiera dei servizi dell'eCommerce. 
Dalla logistica alla creazione del sito, dalla condivisione di un piano strategico di sviluppo al customer care e gli incassi e pagamenti: in pratica tutto quello che serve per creare un punto vendita online.
Siamo un outsourcer per una serie di clienti prestigiosi, ad oggi una cinquantina.
Questa è la parte del business che cresce di più.
La quotazione riguardava invece la parte media dell'azienda: possiamo tracciare una linea guida dopo la quotazione?
Abbiamo quotato la divisione media perché era un'azienda che negli ultimi quattro anni era cresciuta tantissimo e aveva raggiunto una dimensione tale che, per poter crescere, doveva procedere per acquisizioni.

Non si riusciva più a crescere in un mercato che comunque ha delle problematiche, sia per la carta stampata ma anche per il web.
Internet non cresce in doppia cifra come era un tempo e l'unico modo che abbiamo ritenuto ragionevole per poter affrontare la concorrenza e il mercato, è stato quello di approviggionarsi ai fondi in Borsa.
Rispetto alla Borsa, avete progetti di espansione?
Abbiamo idea di replicare questo schema di quotazione anche per la società di commercio elettronico.

Anche perché ci sono chiaramente possibilità in Internet, un mondo ancora nuovo per l'Italia.
Qui sono importanti il timing e le dimensioni e, soprattutto per il commercio elettronico, sono fondamentali.
Quotazione, eCommerce e Internet: quali sono le peculiarità del nostro mercato?
L'Italia è un Paese che ha buona esperienza nel settore dell'eCommerce.
Molti hanno investito ma pochi hanno avuto successo e noi riteniamo di avere agito in modo coerente rispetto alla nostra strategia di un tempo.
Una volta raggiunta una certa soglia dimensionale poi ha senso solamente o essere incorporati da qualcuno di più grande, strada che hanno seguito parecchi nostri competitor o altre iniziative nel panorama internet italiano, oppure cercare una via autonoma che passa attraverso il reperimento dei fondi.

Anche se Triboo ha sempre avuto bilanci positivi e non c'era indebitamento, un push determinante della crescita puo' avvenire solo reperendo capitale di rischo.
C'è oggi questa opportunità per cui il capitale di rischio costa di meno.
L'AIM, per le piccole e medie imprese, offre proprio questa opportunità, l'abbiamo colta e abbiamo fatto un'operazione di successo che vogliamo replicare, magari con qualcosa di più sofisticato.
State pensando all'MTA?
E' un'ipotesi concreta.
L'esperienza con l'AIM è stata positiva, ma si tratta di un mercato particolare.
Ha avuto un grande successo con alcune operazioni e ci sono tanti operatori che si sono avvicinati, ma il problema di questo mercato è che in genere il flottante è limitato e la capitalizzazione delle aziende è relativamente esigua rispetto al mercato principale.

Questo comporta che in periodi di boom economico l'investitore è attratto dal Paese, dalle small cap innovative perché vede l'opportunità di un club deal.
Quindi un certo numero di investitori che dividono tra di loro il rischio.
In realtà quello che succede nella maggior parte dei casi (anche se noi siamo un'eccezione perché siamo stati l'azienda con il maggior volume trattato nel 2013) però comporta di esporsi al rischio di mercato, e se c'è poco flottante si genera un meccanismo per cui pochi volumi determinano un forte impatto sul prezzo.
Questo tende a scoraggiare gli investitori che pensano che quello sia l'ultimo step, invece il successivo è quello di passare, avendo raggiunto dimensioni e un posizionamento diverso, al primo mercato, dove i volumi sono diversi e non ci sono limitazioni per gli investitori.
Il panel di investirori è molto più ampio e questo è l'obiettivo che andiamo a perseguire nel 2015.

Qual è la ricetta per avere aziende in ottima salute lavorando con Internet?
Se avessi la ricetta sarei più famoso di Cracco! Non avendola, abbiamo optato per due aziende, che sono sostanzialmente due imprese di servizi, sfruttando la tecnologia per rivolgerci a due segmenti di mercato: quello della vendita della pubblicità online e quello della vendita di prodotti.
Siamo partiti da un assetto tecnologico, quindi dalla capacità e dalla professionalità di saper veicolare utenti sui siti.
Il fatto che questi utenti fruiscano di un messaggio pubblicitario o che facciano degli acquisti di merce o di servizi, la tecnologia che sta alla base è la stessa.
Questa capacità, che potremmo definire tecnologica e di marketing che abbiamo sviluppato all'interno, ci ha permesso di crescere in modo equilibrato anche se in modo piuttosto rapido, visto che sei anni fa non c'eravamo.

Quest'anno l'area quotata in borsa chiude con 28 milioni di fatturato e l'altra passa i 40 milioni.
Ci sono prospettive di crescita del 25-30% come CAGR.
Questa in realtà è la regola, come in tutte le aziende, quella di riuscire a organizzarsi e strutturarsi dal punto di vista organizzativo in modo equilibrato.
Molti nell'Internet pensano che il web sia facile e cavalcano due idee diametralmente opposte.
Per esempio, si crede che Internet sia qualcosa di completamente gratuito, non si affidano a consulenti professionisti, e magari aprono un negozio senza tenere conto delle difficoltà.
E' vero che si apre un negozio su Internet e si vende in tutto il mondo, però in realtà ci sono le stesse difficoltà se non maggiori rispetto a quelle di aprire una rete commerciale tradizionale.

La seconda riguarda la pubblicità.
Molti operatori pensano di vendere ancora sulla base dell'audience e dei volumi di traffico che raggiungono sul loro sito.
In realtà, quello che conta di più in un periodo di crisi in cui i grandi advertiser riducono i budget, è garantiere un risultato sull'investimento pubblicitario.
Un'azienda come la nostra, che opera sempre in modalità di performance, cioè garantendo un risultato al cliente, non viene percepita come un investimento su un costo fisso, ma come un partner, come una sorta di agente.
In definitiva, ogni azienda l'ultima cosa che taglia è l'investimento su chi porta clienti e risultati, soprattutto se si paga nel momento in cui il risultato arriva in azienda.
Abbiamo parlato di crisi, di un momento difficile, ma voi siete cresciuti, e anche tanto, soprattutto in un segmento, quello dei servizi, che soffre.

Come avete fatto?
Il nostro modello ci ha permesso di non avere problemi, perché siamo outourcer e gestiamo siti di commercio elettronico per grandi aziende.
Tra le tante, Benetton, Maserati, Ferrari, Henckel, Unilever, tutte aziende note.
Noi partiamo dal rifacimento del sito istituzionale dell'azienda, che veicola del traffico naturale e da lì partiamo a declinare tutta l'attività nel campo dell'eCommerce.
Siamo avvantaggiati dal fatto che in realtà rappresentiamo marchi noti sia nel retail, sia nella moda o merchandising.
Non dobbiamo creare la notorietà del brand e non dobbiamo creare il prodotto.
All'interno del marketing mix, tutto quello che riguarda il prodotto o il prezzo è qualcosa che rimane ad appannaggio e scelta strategica del cliente.
Spesso il canale Internet viene percepito dalle aziende come un canale alternativo o in competizione con il canale retail classico, e occorre molta attenzione per il posizionamento di prezzo e di prodotto.

Superato questo ostacolo, essendo noi avvantaggiati dalla notorietà dei marchi dei clienti, conta la professionalità nel gestire questo piano di crescita, perché in Italia purtroppo ci sono più esempi negativi nel commercio elettronico, anche in grandi gruppi, rispetto a quelli positivi.
Ci sono aziende che hanno investito cifre enormi che non hanno generato ritorni adeguati.
La formula dell'outsourcer ci permette di presentarci come un'azienda che lavora a performance e non un costo fisso.
Noi percepiamo una percentuale che riusciamo a ottenere dalle vendite gestendo i siti dei nostri clienti.
Siamo una seria alternativa al fatto che il cliente si debba strutturare per vendere su Internet.
Tutte le società di consulenza che guardano alle aziende che svolgono il ruolo di outsourcer ci vedono di buon occhio perché al posto di avere un paio di clienti ne abbiamo una cinquantina.

Questo è il vostro miglior vantaggio competitivo?
Certo, perché permette di assorbire e attrarre delle competenze all'interno, sia che si tratti di merchandiser che di store manager, sia che poi si tratti di grafici o di sviluppatori.
Sono tantissime le attività necessarie a gestire un'attività di commercio elettronico internazionale, ed è chiaro che c'è bisogno di una dimensione importante per creare una struttura.
Come gruppo siamo arrivati a 250 persone nel giro di cinque anni e ci posizioniamo con professionalità in un settore in cui l'alternativa per una grande azienda è quella di avere almeno una ventina di persone per iniziare un'attività strutturata di commercio elettronico internazionale.
Noi serviamo il Made in Italy che va all'estero, ma in realtà è una proposizione vincente.

Il modello di business è smart perché di fatto noi: non ci prendiamo un rischio sul circolante o sul credito perché il cliente prepaga la merce che acquista su Internet.
Per contro, abbiamo un doppio volano di crescita.
Al trend naturale di crescita, del 18% all'anno, sommiamo l'introduzione di nuovi negozi e abbiamo un doppio volano che nel nostro caso crea un CAGR del 35%, percentuale quasi doppia rispetto alla dinamica media di mercato.