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   numero di 13/06/2018
Idee e opinioni

Il Change management come fattore abilitante di business
Di Prima (Avanade): è fortemente raccomandato laddove la trasformazione sia particolarmente critica. Per avere successo deve però avere il consenso diffuso da parte di tutte le persone coinvolte

La sfida della digitalizzazione, dell'industria 4.0 porta le aziende a ripensare alle proprie organizzazioni, spesso mettendo in discussione l'intero modello di business, o quantomeno il come raggiungere gli obiettivi. E il Change management è fondamentale in queste fasi. Ne abbiamo parlato con Luisa Di Prima, Digital Strategy & Change Management Lead di Avanade, in occasione del convegno sulla Robotic Process Automation (RPA), recentemente organizzato da IKN.

Change management: perché le aziende dovrebbero implementarlo? Quali sono i maggiori benefici? Va bene per tutte le aziende?

Cominciamo col dire che Change management (CM) è ultimamente un termine molto abusato. Non sempre è necessario attivare un processo di questo genere: dipende dal tipo di trasformazione e tendenzialmente è fortemente raccomandato laddove la trasformazione sia particolarmente critica - ovvero che abbia un'alta rilevanza per i business - e al contempo occorre che abbia un consenso diffuso da parte del target e delle persone appartenenti all'organizzazione, affinchè si possa raggiungere il reale successo dell'iniziativa.
Comunque, in generale, e soprattutto in ambito RPA, i benefici derivanti dall'attivazione di un processo di Change management sono legati al fatto di riuscire a velocizzare e massimizzare i risultati e i valori di business della trasformazione, intervenendo al contempo nel tentativo di minimizzare i rischi di insuccesso lavorando sulle persone, sui processi e anche sulla tecnologia, che essa va ad abilitare.

Come si struttura un piano di CM nella pratica?

Non abbiamo un approccio unico per tutti i tipi di cambiamenti di progetti e di trasformazioni. Nel senso che l'approccio e la strutturazione del piano può fortemente modificarsi in funzione sia del tipo di trasformazione, sia - soprattutto - in base al tipo di azienda e di realtà con cui abbiamo a che fare. Questo perché certi aspetti sono fortemente legati alla cultura e alla maturità organizzativa dell'azienda stessa, oltre che a delle specificità legate al settore.
In generale, si struttura in tre fasi. C'è sicuramente una fase strategica iniziale, dove si parte dalla raccolta degli obiettivi di business che hanno innescato la trasformazione. Successivamente, partendo da essi si cerca di declinarli in piani operativi di comunicazione, ingaggio e formazione sul target delle persone che saranno impattate dalla trasformazione, mandando a regime il cambiamento.
Si chiude il tutto con una fase di misurazione dei risultati (KPI) che ci permette di capire se l'iniziativa ha avuto successo e ci permette di tarare l'approccio in funzione della "lesson learned".

Qual è il ruolo della tecnologia/digitalizzazione?

Oggi parliamo di RPA e quindi la tecnologia ha un ruolo chiave. Ci tengo a sottolineare il fatto che la tecnologia non è la trasformazione, che riguarda il modello operativo nell'ambito del business su cui dobbiamo intervenire, ma si affianca all'obiettivo del progetto di cambiamento che viene avviato. É sicuramente un fattore abilitante di nuovi modelli operativi in cui i protagonisti sono in primis le persone ed i processi su cui lavorano.


Quali sono i maggiori rischi/resistenze per il Change management?

Sicuramente la paura, che è la maggior resistenza quando attiviamo processi di trasformazione. La paura del cambiamento è un aspetto fisiologico e comune, perché è legato all'insicurezza e all'incertezza di quelle che possono essere le conseguenze legate all'impatto del cambiamento. In ambito RPA, a maggior ragione, questa paura si declina nel timore di perdere il proprio lavoro piuttosto che di perdere l'importanza e la rilevanza della propria mansione e del ruolo svolto nell'ambito del processo dell'azienda stessa. Però i progetti di RPA hanno esattamente l'obiettivo opposto, ovvero focalizzare la componente umana su quelle parti di processo a maggior valore aggiunto, sottraendo quindi allo sforzo umano le parti più operative, che possono essere efficacemente portate avanti dai robot o dagli automatismi.

 



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