31/07/2024

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Leadership, execution ed empowerment sono le chiavi del successo sfruttando l'intelligenza collettiva del team

Nel momento in cui si parla di management si rischia di dire cose scontate o troppo rivoluzionarie. Abbiamo incontrato Giuseppe Pasceri che è CEO di Adevinta Italia, che raggruppa Subito.it, Infojobs.it e Automobile.it, perché ha scritto un libro molto leggero da leggere, ricco anche di aneddoti, ma che offre un visione del manager moderno: "Management dell'incertezza - Strategia, leadership, execution: come guidare un'azienda al successo in contesti complessi" edito da Roi Edizioni.

Qual è la sua visione del management oggi e perché è necessario cambiare approccio?

Sono dell'idea che oggi il management fine a se stesso abbia un impatto limitato sulla crescita positiva delle aziende e delle organizzazioni. Il motivo è che un manager moderno deve essere molto più di quello che si intendeva 10, 20 o 30 anni fa. Oggi è necessario possedere vere capacità di leadership e saper comprendere a fondo l'execution. Saper gestire cose, eventi e persone è solo una parte del lavoro.

Saperle guidare è una cosa ben diversa e richiede una serie di capacità soft per definire una visione chiara e fare in modo che le persone la raggiungano in modo motivato e autonomo, quello che chiamiamo empowerment. Inoltre, bisogna comprendere molto bene come la parte esecutiva funzioni in un mondo estremamente complesso. Non si può più programmare tutto in modo deterministico all'inizio, ma bisogna muoversi in un ambito molto dinamico. Le regole di esecuzione, di delivery di ciò che creiamo sono molto diverse rispetto al passato. Quindi questi tre elementi - la capacità di gestire le persone, la leadership e l'execution - sono fondamentali. Il management tradizionale è diventato una sorta di commodity. Invece, bisogna essere molto più leader, elevando il ruolo, ma allo stesso tempo spostarsi anche sulla parte più operativa e di execution, comprendendola e sapendola gestire in modo efficace in un mondo molto diverso da quello di un tempo.

Lei gestisce da tanto tempo non solo persone ma anche business diversi tra loro. Come si fa a stare al passo con la continua innovazione e i nuovi strumenti che emergono?

Il passo dell'innovazione sta accelerando costantemente.

Siamo arrivati a un ritmo di cambiamento vertiginoso. Pensiamo solo che un anno fa si iniziava a parlare di AI generativa con ChatGPT, e sappiamo tutti l'impatto che ha avuto. Oggi, a distanza di un anno, questo strumento si è già declinato in altre 30 cose diverse, creando un ecosistema molto più complesso. Come ci si muove in questo contesto? Ecco, proprio come dicevo prima, bisogna essere molto hands-on e saper fare leva, attraverso stili di leadership specifici, sull'intelligenza collettiva del proprio team. Quando parliamo di empowerment, non è solo dire "ho uno stile moderno e lascio fare le cose alle persone". Bisogna capire cosa significa questo nel dettaglio e come spingere a fare leva sull'intelligenza collettiva. Solitamente le dimensioni sono tre, e qui cito Daniel Pink, che menziono anche nel mio libro: Mastery, Autonomy e Purpose. Dare uno scopo significa settare la stella polare e indicare la direzione, non dare la mappa dettagliata. I team di knowledge worker capaci riescono a trovare la strada migliore per raggiungere l'obiettivo. Bisogna poi fare in modo che chi fa le cose abbia gli strumenti per poter fare il mastering entrando nel famoso "flusso".

Le attività devono essere sufficientemente complesse per le loro capacità, in modo da non causare né burnout né noia, permettendo di dare il massimo contributo. Infine, devono essere autonomi. Una volta definito e allineato l'obiettivo, devono poterci arrivare in autonomia. Così facendo, come manager e leader, aumenti la tua capacità cognitiva perché riesci effettivamente a demandare alle menti dei tuoi collaboratori e del tuo team la soluzione di problemi sempre più numerosi e complessi.

Ha descritto perfettamente il panorama attuale, dove il ruolo è più di leadership, di dare una direzione e fidarsi delle persone, sapendo che c'è dell'intelligenza nei team e nei collaboratori che aiuta a raggiungere l'obiettivo. Però questo non è tipicamente un modo di lavorare delle aziende italiane, o sbaglio?

Purtroppo no, almeno non ancora. Sono convinto che le cose matureranno anche qui molto in fretta. Oggi si passa da uno stile di management e di leadership molto funzionale, dove nelle aziende abbiamo il classico direttore della comunicazione, il direttore commerciale, quello finanziario, e le hard skills di ognuno sono predominanti in quello che fanno.

Esiste un modello operativo noto, molto statico, che permette di operare. Abbiamo capito che questo non è più confacente al mondo che cambia. I leader devono essere molto più cross-funzionali. Chi fa una cosa come attività principale, ad esempio il CFO, deve comprendere veramente i modelli di business, come funzionano le operations commerciali, come funziona il prodotto, e così via per tutti gli altri ruoli. Si tende ad avere una visione molto più cross-funzionale sia a livello di direttori, e di conseguenza i team devono diventare cross-funzionali. Oggi non è così, ma questi semi sono ormai ben piantati anche in Italia. Spero che con quello che ho scritto nel mio libro possa essere d'aiuto a chi ha voglia di leggerlo, per comprendere come cambiare il proprio modello operativo per essere più efficaci e anche più efficienti nel fare business.

A proposito del suo libro, può darci tre motivi per cui dovremmo leggere "Management dell'incertezza"?

Il primo motivo è che il libro raccoglie più di 30 anni di esperienza nel mondo sia digitale che non, soprattutto digitale, dove ho visto e racconto anche un sacco di aneddoti interessanti di cose incredibili che sono successe in Yahoo, eBay e via dicendo.

In secondo luogo, è un libro molto leggero. La logica di base era che per essere uno strumento efficace deve essere uno strumento leggibile. Quindi non aspettatevi un tomo da 500 pagine descrittivo, non è un manuale del successo. È in realtà una spiegazione molto agile, in circa 160 pagine, di tutti i principali pilastri da tenere in mente, come metterli insieme, come fare la magia, l'alchimia del successo. Il terzo motivo è che ci sono tutta una serie di framework già esistenti, spiegati secondo me in maniera più semplice per essere compresi. A corollario, ho ideato una serie di framework collanti che, basandomi sulla mia esperienza, mettono tutti questi concetti in relazione l'uno con l'altro per creare un modello operativo semplice da comprendere e da declinare, che possa dare veramente più chance di successo in quello che facciamo.