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26/06/2024

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L'evoluzione del ruolo del Buyer: da Cost killer a generatore di valore

Scaccabarozzi (Axiante): il buyer evolve dal procurement al marketing, dalla offerta alla domanda

Come dice il termine stesso, il buyer è quella figura aziendale che per molti anni ha avuto il compito primario, per non dire esclusivo, di acquistare al meglio i prodotti. Un obiettivo che da una parte faceva guidare le scelte di assortimento più dalle condizioni di acquisto che dalle caratteristiche degli articoli. Dall'altra faceva della capacità di negoziazione e di relazione con i fornitori, le caratteristiche centrali per questo ruolo. La nascita e lo sviluppo stesso dei buying group, dei consorzi e delle cooperative con le loro centrali di acquisto è stato fortemente influenzato dalla volontà di fare massa critica e spuntare più sconti e migliori condizioni come premi o contributi.

La trasformazione del buyer


Con i profondi cambiamenti in atto a livello economico e competitivo, l'inarrestabile digitalizzazione e il ruolo dell'Idm diventato più fluido, la figura del buyer si è evoluta. È cambiato il suo focus: dal procurement al marketing, dall'offerta alla domanda, dal cost killing al consumatore. Di pari passo, le sue mansioni sono diventate più ampie e articolate rispetto a quelle precedenti, maggiormente strategiche nel determinare la forza competitiva dell'insegna e i suoi risultati.



Il potere della digitalizzazione


Lo studio del 2023 di Deloitte Global Chief Procurement Officer Survey realizzato in 40 paesi ha confermato che chi si occupa di acquisti comprende il potere della digitalizzazione dei processi e come abilitatore della trasformazione definitiva di questa figura da cost killer a generatore di valore.

La personalizzazione e la competizione


D'altronde i consumatori sono sempre meno una massa di persone simili, hanno profili e comportamenti differenti, sono meno classificabili e meno condizionabili, scelgono e vogliono essere riconosciuti nella propria identità, tanto che si parla di era della personalizzazione. Gli stessi prodotti hanno cicli di vita molto più brevi, sono molto più numerosi rispetto a solo 10 anni fa e sullo scaffale cresce la quantità di referenze ?private label' che affiancano o si sovrappongono all'Idm. La competizione, causa erosione del potere di acquisto e avanzata dei pure player, è diventata aggressiva.

Le nuove competenze del buyer


Il buyer, di conseguenza, è costretto a fare qualcosa di molto diverso rispetto al passato: spostarsi da monte a valle per comprendere tutte le dinamiche del consumatore.

Ovviamente rimane la necessità di valutare il potenziale di vendita del prodotto, ma essa si affianca alla comprensione del consumatore nella selezione dei prodotti e nel determinare la loro proposition: prezzo, promozione, etc. Possiamo dire che il buyer odierno deve essere in grado d'individuare i driver di scelta e i percorsi di shopping del consumatore e successivamente quali prodotti gli corrispondono e a quali condizioni.

La tecnologia come supporto


Infatti, l'evoluzione da una funzione prevalentemente negoziale e operativa a un ruolo più strategico di pianificazione, trova nelle nuove tecnologie un supporto prezioso perché automatizza operazioni lunghe e ripetitive accorciando i tempi e garantendo più reattività. Un buyer può analizzare una base dati ma impiegherà anche giorni se non settimane. Diversamente strumenti di pianificazione efficaci, gestiscono matrici di dati sempre più complesse in pochi minuti fornendo velocemente insight decisionali indispensabili nell'attuale contesto.

La costruzione dell'esposizione


Oggi non è più l'Idm a scegliere cosa mettere sullo scaffale, quindi, è ovvio che la costruzione dell'esposizione spetta al buyer che deve affrontare la sfida di decidere all'interno di una ampissima gamma di prodotti in costante cambiamento "cosa", quali sku scegliere, ma anche "dove" e "quando" proporle.


Oggi la maggioranza delle imprese è multicanale e utilizza enne strumenti, spesso crea offerte con prodotti di reparti diversi, il buyer deve perciò decidere quale è o quali sono più adatti e con quale timing. Una matrice di dati estremamente complessa da gestire se non attraverso strumenti di pianificazione multidimensionale.

La pianificazione data driven


Complessità amplificata dalla necessità di pianificare tenendo conto di enne dati di mercato: dall'andamento delle diverse categorie a quello dei competitor, dal trend dei prezzi al mix promozionale dei competitor. La tecnologia è il mezzo per prendere decisioni data driven e tempestive, al fine di essere più efficaci ed efficienti.

Romeo Scaccabarozzi, amministratore delegato di Axiante 



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