Il benessere dei lavoratori dentro e fuori l'azienda

Nel 2020, il benessere dei dipendenti è risultato al primo posto a livello globale e al terzo in Italia tra le principali direttrici di cambiamento delle organizzazioni aziendali e non solo.
Una scalata non improvvisa ma sicuramente consolidata dalla rivoluzione innescata dalla pandemia di COVID-19.
Se da un lato, infatti, le aziende si sono rese conto di come il benessere dei propri collaboratori costituisca qualcosa di più di una condizione accessoria e utile esclusivamente per una maggiore produttività, dall'altro l'accelerazione dei processi di trasformazione digitale ha minato alle radici la quotidianità di persone e organizzazioni, rendendo l'adozione di una vera strategia per la conquista e la tutela della serenità sul luogo di lavoro improcrastinabile.

Il recente saggio di Marianna Benatti "Well being.
Una strategia di sostenibilità per il benessere personale e aziendale", edito da Egea, affronta un tema sempre più importante per le imprese italiane, cercando di tracciare una strada percorribile da organizzazioni e dipendenti perché benessere e lavoro vadano finalmente di pari passo.
L'Autrice cerca di tracciare una road map per imprese e professionisti italiani, nella convinzione che i tempi siano maturi perché lavoro e benessere possano davvero iniziare a camminare di pari passo.
Anche in Italia.
Partendo dal proprio percorso personale e professionale (in Deloitte nel 2016 come consulente, dal 2017 è Well-being Leader di Deloitte Central Mediterranean e dal 2020 anche CSR & Employer Branding Leader di Deloitte Italia) l'autrice si rivolge in primis proprio al mondo delle imprese, cercando di fare capire a manager e imprenditori come la felicità si possa ormai considerare come un asset aziendale misurabile, anche in ottica ESG.

Nel testo l'Autrice insiste su un concetto: non bisogna bilanciare ma integrare tra loro aspetti di vita che altrimenti, visti separatamente, possono andare in conflitto.
Anche perché noi non siamo "fette di una torta", siamo "la torta".
L'integrazione tra queste due dimensioni dipende anche dai vari momenti della vita che viviamo (un caregiver, un genitore, un/una ragazzo/a single o una persona coniugata hanno sicuramente esigenze diverse).
In ogni caso - sostiene Benatti - la sfida futura per chiunque si occupi di gestione del personale è l'elaborazione di una strategia olistica che guardi appunto alla persona e non soltanto al lavoratore.

Una strategia che vada a integrare, anche in ottica preventiva e di promozione attiva della salute, uno stile di vita che tenga conto del cambiamento.
Questa strategia deve partire dall'ascolto e da una misurazione.
Il mondo del lavoro sta cambiando rapidamente e richiede di adottare una strategia di gestione delle persone adatta a tempi attuali e ai prossimi venturi, perché ormai la direzione di sviluppo - almeno in Occidente - è segnata.
Non dobbiamo più pensare alle persone presenti fisicamente in azienda: dobbiamo iniziare a pensarle presenti al lavoro in un modo diverso.
Il lavoro agile non può essere del tutto equiparato al "già classico" (ma anch'esso innovativo) telelavoro perché lo smartworking permette non solo una flessibilità di luogo di lavoro (non più in ufficio ma a casa) ma anche, e soprattutto, una flessibilità di orario.
Con il lavoro agile i tempi di vita/lavoro devono ora essere intesi in maniera diversa.

L'azienda - sfida non semplice - dovrebbe abbandonare l'idea che la produttività si fondi sul controllo della presenza del lavoratore a favore di una metrica più logicamente basata sul monitoraggio del raggiungimento degli obiettivi.
Di conseguenza, una strategia di well-being deve considerare di fornire alle persone gli strumenti per preservare il loro benessere in un contesto in cui, in totale autonomia, ciascuno deve sapere ottimizzare il proprio tempo-lavoro marcando spazi esclusivi di produttività individuale, così da scongiurare la percezione che va formandosi in chi già vive esperienze di lavoro domiciliare, secondo cui "alla fine sembra quasi di lavorare di più".
Questa percezione di lavoro sovrabbondante, dovuta magari alla confusione non organizzata degli spazi privati in funzione del lavoro, se trascurata potrebbe trasformarsi in un fattore di stress assolutamente da evitare. Lo smartworking comporta un cambiamento enorme nelle abitudini di molti relativamente all'idea consolidata di una dipendenza incorporata in tempistiche standard.

Secondo alcune ricerche che tra i fattori critici evidenziati dai manager/capi ufficio c'è la condivisione di informazioni all'interno del team di smartworker.
I capi ufficio denunciano cioè la convinzione che con il collaboratore in smartworking diventi critica la possibilità di condividere le informazioni.
Simile paura è un retaggio del precedente modello organizzativo fondato sulla presenza fisica e forse potrebbe essere mitigata chiarendo il dato di fatto: il collaboratore in smartworking è raggiungibile esattamente come se fosse in presenza, via telefono o altri mezzi digitali tra cui in primo luogo le chat.
Dal punto di vista del collaboratore lo smartworking potrebbe alimentare un senso di isolamento non solo rispetto alle dinamiche dell'ufficio, ma rispetto all'identità stessa dell'organizzazione per la quale lavora: questo senso di marginalizzazione dev'essere assolutamente evitato.

Un'altra criticità riguarda la sensazione di dover far fronte a uno sforzo maggiore di programmazione delle attività; in tal caso la comunicazione interna dovrebbe puntare a sottolineare come la pianificazione rappresenti sempre la normalità per ogni lavoro che si svolga all'interno di un contesto organizzato, anche in presenza.
Occorre mitigare l'idea che lo smartworking implichi un onere aggiuntivo di programmazione.
Un percorso irreversibile ma irto di insidie.
Titolo: Well being.
Well being.
Una strategia di sostenibilità per il benessere personale e aziendale
Autore: Marianna Benatti
Editore: Egea
Pagine: 176

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