23/06/2021

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Il Covid-19 ha mostrato che il digitale è una via percorribile per la sostenibilità, la resilienza e la crescita

Cosa stanno facendo le imprese italiane per abbracciare la trasformazione digitale? E' la prima domanda che abbiamo posto a Francesca Moriani, Ceo di Var Group. Una domanda che sembra banale, ma che è anche scomoda, perché il Paese esce, si spera, da un periodo terribile, in cui le aziende, quelle che hanno potuto, si sono aggrappate al digitale per trovare spunti e la forza di reagire.
 



Cosa ha potuto vedere in questo periodo legato al Covid-19?

Quest'ultimo anno e mezzo è stato ovviamente burrascoso per tutti e ha portato una grande cambiamento sul mercato.
C'è stata una enorme presa di consapevolezza da parte delle aziende di come l'investimento su innovazione e tecnologia digitale sia l'unica chance per gestire il business. L'attenzione si sta molto spostando anche sulla ricerca di partner come noi che agiamo sempre in presa diretta con il mercato e con l'industria italiana, diciamo pure con il Made in Italy. Var Group lavora con tante aziende che rappresentano il bello è l'italianità, non solo in Italia ma anche all'estero.

E' cambiata la percezione dei clienti verso Var Group?

Era in atto, da un po' di anni un cambiamento di approccio anche nei nostri confronti.
§Prima venivano forse considerati come il fornitore e all'interno delle aziende clienti di ICT. Anche la stessa struttura dedita alla tecnologia in azienda era spesso considerata con minore importanza rispetto ad ora.
Il digitale ha assunto un ruolo fondamentale all'interno delle organizzazioni e di conseguenza anche il nostro ruolo si è evoluto, è cambiata molto nell'ultimo anno e non siamo più considerati i fornitori di tecnologia ma siamo considerati un partner. Si è compreso che possiamo davvero aiutare le aziende ad intraprendere un percorso di digitalizzazione a step evolutivi.

Voi eravate già pronti a questo cambiamento attraverso partnership prestigiose.

Senza saperlo, eravamo prontissimi ad affrontare questa situazione.
Tra l'altro, uno degli asset più importanti che avevamo annunciato un paio di anni fa un team di consulenza (Var4Advisory) con l'obiettivo di portare il livello di consulenza strategica e di riorganizzazione all'interno delle aziende.

Non ci vogliamo mettere al livello delle big four del settore che si posizionano su un target molto alto, ma cercare di semplificare la vita delle medie aziende che rappresentano il nostro target di riferimento.
Questo tipo di consulenza non solo non esisteva, ma soprattutto il cliente non erano ancora in grado di utilizzarla al meglio.
Abbiamo messo a disposizione un team di integration per inserire progetti digitali nelle imprese e i clienti hanno percepito quanto sia importante avere un supporto di questo tipo. L'evoluzione e gli investimenti da fare sono tanti e le aziende non possono fare tutto e subito, ma devono avere un obiettivo chiaro di dove vogliono arrivare e poi fare un percorso di continua evoluzione giorno dopo giorno. Uno dei compiti principali è sensibilizzare a le figure interne.
Quello che oggi stiamo vivendo è un cambio drastico dell'attitudine delle aziende e dell'attitudine che avevano nei nostri confronti su temi di policy, sicurezza e della sostenibilità, argomenti diventati attualissimi.
Ci siamo mossi con largo anticipo un po' studiando quello che stava succedendo negli USA, perché poi alla fine arriva anche in Italia, ma anche perché seguiamo molto gli stakeholder e non solo questi.

Noi avevamo già spostato il focus non solo sui risultati economici ma anche su tanti altri aspetti come ad esempio il benessere delle persone all'interno dell'organizzazione o l'attenzione alle inclusività e alla diversity e l'eco sostenibilità.
Come Var Group siamo molto attenti e legati alla creazione di ecosistemi e anche questo è un tema molto molto forte e molto sentito dalla nostra la nostra holding SeSa, quotata in Borsa, e che proprio di recente ha aggiunto il tema della sostenibilità allo statuto.

Un percorso importante, che apre la strada a certificazioni importanti.

Abbiamo iniziato ad intraprendere un percorso che ci porterà la certificazione B-Corp, una certificazione che in Italia non è ancora così diffusa ma negli Stati Uniti è molto importante.
Sarà un percorso molto lungo perché ovviamente i temi sono molti e potremmo diventare tra le prime aziende quotate in Borsa Italiana ad avere questo tipo di certificazione totalmente è legata alla sostenibilità. In questi anni avete fatto un percorso di crescita in parte organico e in parte per via esterna.

Come si fa oggi ad andare a trovare realtà interessanti in un panorama molto frastagliato?

Forse è più facile oggi rispetto ad anni fa.
La tendenza è quella di unirsi in poli aggreganti perché essere piccoli non rappresenta sempre un vantaggio poiché servono investimenti ingenti. Lo scenario inoltre si sta evolvendo molto velocemente a livello di tecnologie e questo impone una strategia precisa. Noi da sempre abbiamo fatto crescere il gruppo attraverso operazioni che si potrebbero catalogare come Merger & Acquisition, ma che in realtà sono una cosa diversa.
Noi facciamo reali business combination, aggregazioni di competenze che possano completare il nostro modello di approccio al mercato. Questo implica che il nostro modello di business si differenzia dai competitor perché non siamo mai guidati da operazioni finanziarie come tante operazioni di poli aggreganti che vediamo in Italia e guardano al breve periodo, ma siamo guidati da quel concetto di sostenibilità che passa da una crescita sostenibile e di lungo periodo.
Abbiamo sempre cercato obiettivi di lungo periodo e il nostro modello è proprio quello di andare a attrarre aziende molto specializzate su alcune nicchie dove noi ci rendiamo conto di non avere ancora il corretto grado di competenza attraverso appunto delle operazioni che vedono rimanere coinvolto in prima persona l'imprenditore per lunghi periodi.

Da noi, l'operazione è sempre di 10/12 anni, facciamo un percorso punto di maggioranza e di integrazione attraverso un piano industriale che permetta di incastrare le due aziende per darci reciprocamente forza. L'anno scorso abbiamo fatto circa 16 acquisizioni e dall'inizio dell'anno siamo intorno alle quattro e abbiamo una consistente pipeline con altre operazioni nel prossimo futuro.
Mi ripeto, ma è un modello che permette di far mantenere all'imprenditore quello che ha impostato e inserirlo in una grandezza di scala maggiore come quella del nostro gruppo, lasciando l'operatività quotidiana libera da burocrazie interne e senza dover per forza avviare processi di organizzazioni rigide e gerarchiche.
Questo permette di avere un'imprenditoria diffusa che permette di perseguire l'obiettivo comune ma allo stesso tempo di non perdere la focalizzazione e specializzazione sul mercato. Possiamo permettere di fare sentire imprenditori e non manager di una delle aziende acquisite, di mantenere il livello di specializzazione, ma di avere alle spalle un gruppo che li può sostenere nel processo di crescita.

Francesca manager quanto è cresciuta in questi anni?

E' cresciuta tantissimo. Sono entrata nel gruppo abbastanza giovane, anche se avevo fatto le mie esperienze di studio e lavoro all'estero, ma avevo 27 anni.
Ero giovane, impulsiva, ambiziosa e grintosa. Negli anni ho cercato di affinare alcuni comportamenti e sono cresciuta nel concetto di leader che per me non significa un leader unico, ma una leadership diffusa. E' importante riuscire ad ascoltare tutti, riuscire a far pensare e coinvolgere tutti e creare un ambiente molto collaborativo. Questa è stata sempre una mia caratteristica: fin da piccolina dico sempre che emergevano queste qualità di leader, che poi si affinano.
Da bambina ho sempre avuto l'indole da leader, anche se molto inclusiva, ma mi spiego meglio.
Mi piaceva far sentire tutti protagonisti all'interno di un gioco di gruppo, ma avevo la tendenza a decidere, non tanto non perché volessi decidere come fare, ma perché qualcuno che decide ci deve essere e non tutti si assumono questa responsabilità. Questo modo di fare l'ho mantenuto ed è una capacità che anche in un'azienda è essenziale.

Ci sono tutta una serie di attività che abbiamo avviato in Var Group per permettere alle persone di conoscersi meglio, non solo nell'ambiente lavorativo. Negli anni abbiamo organizzato tantissimi momenti informali, dove si crea comunque una conoscenza reciproca e una confidenza che facilita poi il lavoro quotidiano. Oggi il gruppo è composto da oltre 2.700 persone e di conflitti naturalmente ce ne sono, però se due persone si sono conosciute anche momenti più informali, i conflitti vengono risolti in maniera molto molto più "easy".
A me piace molto partecipare direttamente tutte le attività che facciamo, anche se oggi diventa molto complicato. Abbiamo il gruppo dei riders che si radunano il fine settimana per andare in moto insieme, quello dei golfisti, dei ciclisti sia da strada che in mountain bike, quello che corre insieme e organizziamo sempre i momenti di aggregazione fuori dall'ambiente lavorativo. E quanto è cresciuta a livello personale Francesca come donna?

Le cose sono per molti aspetti legate. Essere manager ed essere donna è un altro di grandissima attualità perché la donna purtroppo è ancora vista come colei che si occupa di casa e famiglia.

Io ho avuto la fortuna di essere circondata da persone che mi hanno aiutato, ho due figli ormai piuttosto grandicelli e sono sempre riuscita a gestire le cose, ma ho la fortuna di avere tre nonni a completa disposizione e ovviamente il mio babbo un po' meno perché ancora coinvolto in azienda. Sono scelte di vita e io ho scelto questo tipo di di vita. I miei figli fin da piccoli si sono abituati che mamma a volte non c'è alla sera quando si va a letto o che non è mai venuta a prenderli a scuola, però cerchiamo sempre di riuscire a gestire il tutto.
In questa società, la donna deve essere fortemente stimolata per fare queste scelte. Spero che le cose cambino e ho visto un'attenzione diversa grazie ai modelli di sostenibilità e alle tematiche della differenza di genere che possono abbattere certi condizionamenti culturali.
Le aziende spesso non offrono alle donne tutte quelle flessibilità nel lavoro che invece devono avere. Noi abbiamo l'asilo nido all'interno del nostro headquarter a Empoli, aperto dalle 7 del mattino fino alle 7 di sera per dare la possibilità di organizzarsi come meglio credono e avere una grande flessibilità di accesso e orari in modo che possano usarlo in maniera molto elastica e a seconda dei bisogni.

Abbiamo un piano di welfare molto articolato proprio per contribuire anche a livello economico ai libri scolastici, a pagare la retta per chi non può portare i figli a Empoli perché abbiamo sedi su tutto il territorio, abbiamo facilitazioni per i centri estivi e corsi di studio all'estero. Queste iniziative sono di supporto per cercare di fare in modo che queste barriere culturali cambino. Sullo smartworking noi non abbiamo avuto problemi perché lo praticavamo da sempre e abbiamo sempre lavorato per obiettivi e non con l'ansia di controllo se si sta lavorando o meno.
Con il COVID-19 abbiamo attivato una psicologa aziendale per un supporto psicologico e il feedback è stato estremamente positivo. Insomma, essere donna ed essere mamma mi ha fatto aprire gli occhi verso certe realtà e certe esigenze latenti.
Probabilmente è anche un po' una mia passione, nel senso che volevo fare la psicologa, ma non avevo tanta voglia di studiare perché è una disciplina molto complessa e mi sono buttata se economia, ma credo che questa attitudine sia stata importante in questi anni in azienda perché come una psicologa, come una leader, deve ascoltare, capire e consigliari nella maniera corretta le persone.

In fondo, credo di meritarmi una laurea ad honorem in psicologia.