02/06/2021

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Il gruppo Sutter punta a crescere attraverso il marchio General rilevato da Henkel, prima operazione in 150 anni di storia

Anche le aziende italiane fanno shopping all'estero. Il Gruppo Sutter, che da oltre 5 generazioni produce e commercializza prodotti per la pulizia e l'igiene degli ambienti domestici e professionali, ha infatti concluso un accordo con Henkel in forza del quale acquisisce il brand, know-how e portafoglio clienti di "General", storica gamma di detersivi per lavatrice presente nel mercato nazionale.
Di questo e di molto altro abbiamo parlato con Aldo Sutter, Presidente e AD del Gruppo.

La prima acquisizione dopo 150 anni di storia: quali sono i motivi?

Ci abbiamo messo del tempo, ma scherzi a parte, abbiamo cercato di seguire il piano strategico del 2018.
Prevedeva una serie di tappe, tra cui un rilancio del business interno e lo scouting di opportunità esterne. Siamo andati alla ricerca di elementi che avessero delle caratteristiche ben precise e fossero integrabili nel nostro portafoglio e, soprattutto, fossero fattibili.
Spesso ci si dimentica che quando si va a fare questo tipo di ricerca innanzitutto bisogna trovare una realtà, secondariamente ci vuole un'altra parte che sia disponibile a cederla, ci vuole un feeling strategico sulla totalità dell'acquisizione, e poi bisogna trovare un accordo sul prezzo, in quanto deve essere sostenibile da parte dell'azienda.

 
La nostra ricerca prevedeva che si trattasse di un target nel largo consumo e che fosse un marchio noto e presente in Italia perché siamo presenti all'estero solo con la Divisione Professional ma non con il Largo Consumo. Sarebbe stato impensabile andare a creare delle strutture di vendita in altri paesi dove non abbiamo massa critica.

Un'operazione proprio basata sulla massa critica.

Proprio per questo tema abbiamo deciso che la parte che noi definiamo consumer dovesse crescere in maniera significa in Italia e siamo riusciti a trovare in Henkel un brand come General molto interessante.
Non è stata una trattativa facile, tanto è vero che iniziata alla fine del mese di settembre e terminata per fine aprile e maggio. Henkel è una multinazionale e quindi la complessità di questa operazione era enorme perché, oltre al business, c'erano aspetti che venivano gestiti a Dusseldorf altri dall'Italia, il tutto coordinato da un investment bank a Londra.

Non dimentichiamo nemmeno il momento storico.

Il lockdown non è stato d'aiuto, tutto è avvenuto con riunioni virtuali.

Cui aggiungiamo la nostra curva di apprendimento e l'assenza di esperienza sulle acquisizioni, visto che questa è stata la prima.

Un progetto ambizioso.

Eravamo determinati a crescere, ma il target che ci veniva offerto non era esattamente quello che noi cercavamo, per due motivi.
Il primo perché c'è una forte componente di fatturato in Germania, Austria e Svizzera, Paesi di lingua tedesca che non ci interessavano perché non siamo presenti lì e l'altro aspetto perché noi avevamo bisogno di sviluppare questo potenziale brand in altri Paesi all'interno di un mercato business to business. 
Il famoso mercato professionale, composto fondamentalmente dall'Ho.Re.Ca. quindi hotel, ristoranti, ma anche uffici, scuole, ospedali e via di seguito con le imprese di pulizia per noi è un target importante. Questo target che ci ha salvato l'anno scorso dal calo delle vendite, per noi è molto prezioso. Siamo riusciti a ottenere la possibilità per il mondo professionale di sviluppare il marchio al di fuori dall'Italia con l'esclusione di questi Paesi di lingua tedesca e quindi siamo riusciti, non senza fatica, a raggiungere un accordo fortemente voluto.

Un cambiamento per l'azienda.

Volevamo questa acquisizione perché ci consentiva di fare un salto dimensionale e per posizionarci in maniera differente. Con l'attuale fatturato faticavamo a competere nei confronti di concorrenti tutti estremamente più grandi di noi nella GDO. 
L'acquisizione General è l'opportunità dell'ingresso in un nuovo mercato che ha previsioni di crescita stabili nei prossimi anni. Era un mercato che ci interessava perché ammonta complessivamente a un miliardo di fatturato più grande di quello cui eravamo abituati che sono di poche decine di milioni di euro, massimo un centinaio. Il secondo aspetto è il marchio, un elemento molto importante. 
Noi alla fine abbiamo comprato solamente il marchio e la sua notorietà è un dato fondamentale perché all'interno delle famiglie dei consumatori e dei responsabili d'acquisto in Italia è molto forte. Stiamo parlando di due milioni e mezzo di famiglie che nel panorama italiano è comunque un numero cospicuo e soprattutto perché sono famiglie diverse da quelle di Emulsio.

Due marchi importanti. Come pensate di farli convivere?

Una delle logiche di questa acquisizione è proprio il fatto che sono quasi perfettamente complementari, quindi non dovrebbe esserci nessuna cannibalizzazione, che è il grosso rischio di acquisizione di un marchio. 
Emulsio compete nella fascia premium, generalmente su prodotti ad alte prestazioni, mentre General compete nella fascia di prodotti essenziali e completa la nostra offerta. Un altro aspetto è la geografia, Emulsio prevalentemente focalizzato al centro nord e General molto focalizzato al centro sud. Il nostro obiettivo e la nostra speranza è che il marchio forte possa trascinare anche l'altro.

Un cambiamento anche a livello di fatturato.

Passiamo da una trentina di milioni a più di 50 nel Largo Consumo, elemento che ci mette in una condizione di presentarci in modo diverso nei confronti dei nostri clienti della GDO.
Avrà un effetto significativo nella crescita dei volumi prodotti dalla fabbrica, stiamo parlando di un 60 per cento, e questo ci mette nelle condizioni di poter rinnovare e modernizzare la fabbrica e di perseguire anche delle efficienze in termini di produzione e di economia di scala.

Migliorerà il nostro potere negoziale nei confronti dei fornitori, un esempio è il tipo di consegna che, in alcuni casi, passerà da contenitori da 1000kg ad autocisterne di materia prima.

Cosa le è piaciuto di più di questa operazione?

La cosa che più mi gratifica è che si tratta di quella che io chiamo acquisizioni e socialmente positiva.
Mi spiego: esistono quelle che io definisco negative, dove si mettono assieme due aziende e si eliminano i doppioni e quindi si ha un costo sociale rilevante.
Nel nostro caso, avendo preso solo ed esclusivamente un marchio, dobbiamo costruire tutta la struttura che dovrà occuparsi dello sviluppo e di conseguenza prevediamo un incremento di assunzioni un po' in tutti i settori aziendali.

L'azienda cambierà anche in ottica di industria 4.0?

L'investimento in 4.0 è un imperativo per stare nella modernità ed essere competitivi. Non è solo una questione di impianti da acquistare, ma anche uno sviluppo nel tempo. Un +60 per cento dei volumi rispetto a quelli attuali ci mette nelle condizioni di ripensare i processi.

Voi non avete mai fatto acquisizioni, ma perché crede che sia un buon momento per investire nelle aziende del nostro Paese?

Viviamo la peggior crisi dal dopoguerra ed è una domanda che ci siamo posti.
C'è chi parla di coraggio imprenditoriale, chi di follia imprenditoriale e questo lo sapremo tra qualche anno. Alla base credo in questo Paese e credo che l'Italia sia, a mio avviso, in un momento decisivo. Ci stiamo strutturando con una classe dirigente con le competenze e son convinto che il risultato è strettamente legato alla gestione. Vale per qualsiasi tipo di attività, dal gestire un bar a gestire un'azienda o gestire una nazione. 
Le competenze di chi ha la leadership in questo momento ci sono ed è una fase in cui entreranno delle risorse ingenti e potranno partire molti progetti per trasformare il Paese. Le persone in questo momento hanno anche tanta voglia di tornare a spendere, di tornare a godersi la vita e a guardare anche il bello di vivere nella propria casa.
In questo periodo vi è stato un ritorno alle mura domestiche forzato, ma credo che abbia fatto capire che i momenti di piacere non sono solo necessariamente uscendo dalla propria casa ma possono essere anche vissuti all'interno.

Questi elementi messi assieme ci fanno scommettere sull'Italia.

Come vede l'azienda tra dieci anni?

Vedo uno sviluppo delle due anime di questa azienda, quella del professionale e quella del largo consumo. 
Ci sono quattro aspetti importanti: il clima con cui le persone lavorano, quindi la capacità o il contesto che favorisce lo sprigionarsi di energie positive. La sfida, la voglia di fare le cose, di riuscire a rompere gli schemi, di creare e di innovare.
Il terzo aspetto è un tema della sostenibilità e della circolarità. La sostenibilità non è un trend: è nella nostra mission da più di 100 anni e se pensiamo che cento anni fa non era un tema conosciuto. Nella nostra mission c'è scritto che l'azienda è un bene che gestiamo temporaneamente a beneficio delle generazioni future. Quindici anni fa abbiamo fatto un importante lancio di un prodotto sostenibile e ho aggiunto tre parole a quella mission: "esattamente come l'ambiente". Per me la sostenibilità non è una scelta, ma una conseguenza e il motivo per cui andiamo a lavorare. Vogliamo creare un qualcosa che rimarrà ai nostri figli, ma se lo facciamo in un contesto giusto, lasciamo una bella azienda in un ambiente che funziona, se non fosse così avremo lasciato un regalo avvelenato ai nostri figli.

 
Il quarto asse di sviluppo sarà passare attraverso altre acquisizioni per crescere, ma qui dovremo essere molto bravi su quello che facciamo per creare le risorse finanziare per poter realizzare questo obiettivo. Queste risorse finanziarie le decide il consumatore tutti i giorni nei supermercati scegliendo o meno il nostro prodotto quindi noi dobbiamo deliziarlo affinché decida di comprare il nostro prodotto e non quello di un concorrente.

Come è cambiato il suo essere imprenditore in questa pandemia?

E' chiaramente inutile che dica quanto sia stato preoccupato e il dispiacere che ho provato nel vedere tutto quello che è successo nel mondo, ma da un punto di vista di esperienza personale e imprenditoriale è stata una bellissima esperienza.
Noi abbiamo capito molto in anticipo rispetto ad altri il fatto che sarebbe arrivato questo disastro. Molti ci coprivano di ridicolo, anche all'interno della mia famiglia mi vedevano come qualcuno che "vede troppi film", ma questo ci ha consentito di prepararci già all'inizio di febbraio a quello che poteva succedere. 
Abbiamo avuto un mese di vantaggio per poter organizzarci e preparare lo smartworking per tutti i nostri dipendenti e adottare tutte le misure di sicurezza prima che iniziasse la diffusine del virus.

 Faccio un esempio: noi abbiamo iniziato a monitorare la temperatura delle persone quando entravano in ufficio o in stabilimento molto prima del lockdown, ma il garante della privacy ha dichiarato che questo atteggiamento non era legale. Noi abbiamo avuto come priorità la messa in sicurezza delle persone con misure che poi sono state prese dalle autorità e rese obbligatorie nei vari decreti. 
La nostra ossessione per la sicurezza è stata ripagata perché ad oggi non abbiamo avuto nessun contagio all'interno della nostra realtà e questo è di primaria importanza per noi. La seconda cosa che mi ha sorpreso è che in queste situazioni di crisi ho avuto una reazione straordinaria da parte di tutti i miei collaboratori e soprattutto dalle persone di fabbrica. 
Non è una questione banale perché questi ultimi erano coloro che correvano più rischi venendo a lavorare nello stabilimento e quindi esponendosi ad un potenziale contagio. C'è stata una collaborazione e un rispetto delle regole, ma anche una propositività verso le procedure di sicurezza che è stata una delle più belle esperienze della mia vita. C'è un ultimo vantaggio, molto personale.

Ho evitato di fare un'ora avanti e indietro sulle autostrade genovesi, recuperando del tempo prezioso!