03/09/2020

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Giuseppe di Domenico: le aziende si possono finanziare da sole

E' davvero possibile che un'impresa arrivi ad autofinanziarsi senza sottostare ai capricci delle banche, senza danneggiare i fornitori, senza cercare soldi dagli investitori e senza evadere le tasse attraverso stratagemmi strani?


In questo periodo post lockdown sono moltissime le aziende che stanno affrontando un problema di liquidità e di sovraindebitamento.  Su questi temi Giuseppe di Domenico, di Di Domenico & Associati, network professionale che aiuta gli imprenditori a risolvere questi problemi (in particolare le micro-aziende e le PMI) e a scongiurare le crisi aziendali, ha scritto il libro "Aziende che si finanziano da sole". Lo abbiamo intervistato.
Com'è nata l'idea del libro?
Avevo il desiderio di cercare di far capire a quelli che dovevano essere i miei potenziali clienti che esistevano delle modalità alternative per superare i problemi di liquidità finanziaria e comunque per finanziare l'azienda. Andare oltre quanto normalmente l'imprenditore pensa per finanziare l'azienda, ovviamente dopo aver bruciato il proprio capitale. Di solito, si pensa alla banca oppure a degli investitori esterni e queste sono due modalità funzionali, ma diciamo non sempre utili allo scopo.

Giuseppe di Domenico: le aziende si possono finanziare da sole

Una questione di gestione?
Il libro si basa sul concetto che l'azienda, se gestita correttamente, attraverso il controllo numerico e se vengono fatti passi nel modo giusto, può arrivare a autofinanziarsi, soprattutto nella fase di startup. E' possibile costituire un nucleo che funziona correttamente e solo a quel punto lì la si può espandere con le banche o con gli investitori esterni. Di fatto, vai a moltiplicare una cosa che funziona bene. La logica è questa, che poi in realtà è la modalità che hanno adottato tutte le grandi startup americane. Ora sono dei giganti, ma in realtà sono nate così, da un nucleo che fai funzionare e così poi vai a chiedere i soldi all'esterno. La società funziona, era il progetto che funzionava. Il nucleo funziona se è in grado di generare risorse, quindi la logica del libro è spiegare questo processo.

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Spesso immaginiamo che vengano da lei aziende in situazioni complicate: come ci si comporta?
Certo, magari l'azienda è già indebitata, ma può utilizzare lo stesso indebitamento come fattore moltiplicativo per generare della liquidità. Tutto ruota intorno alla liquidità ed è, ovviamente, la prima preoccupazione soprattutto in questo periodo per le aziende. Chi riuscirà a salvare la cassa e avere flussi di cassa che possano garantire il funzionamento riuscirà a passare questo periodo e questa deve essere la prima preoccupazione di qualsiasi Consiglio di Amministrazione, a qualsiasi livello. Detto questo, magari le startup in Italia nascono quasi senza un vero modello di business che porti redditività e sorge questo problema. Non partono dall'idea che il modello di business deve funzionare, ma partono dal fatto che c'è qualcuno che finanzierà l'idea fino a quando l'idea magari poi genera revenue e quindi liquidità. Non pensano che devono andare a break even in poco tempo e quindi, in realtà, poi non riescono a creare e sviluppare un modello che possa continuare a funzionare, questo perché il modello sarà sempre disfunzionale e assorbirà risorse fino a quando qualcuno non chiude il rubinetto.

Qual è la ricetta?
Innanzitutto si parte dal testare i vari pezzi del modello di business, cioè l'idea deve essere quella di utilizzare meno risorse possibile così da fare meno investimenti. Quando si ha testato tutti i pezzi, si vedono quelli che funzionano e allora si possono concentrare gli investimenti sulla parte di acquisizione clienti, che è la parte che più importante nella fase startup. Da qui si riesce, attraverso le revenue, a far funzionare un prodotto/servizio che poi diventerà il prototipo di quello finale del servizio finale. Con quella liquidità si va a costruire, pezzo per pezzo, tutte le parti mancanti. Si parte quindi leggeri, si testa il modello di business, si testano i fornitori, si testa l'approccio al mercato, si testa l'interesse per il prodotto o servizio ma ci si muove con capitale ridotto. In fase di test non si ha la necessità di fare chissà quali investimenti, ma quando ci si rende conto che i vari pezzi funzionano, allora si possono iniziare a programmare gli investimenti e a decidere in che modo strutturare l'azienda, ma già nella fase di test si deve arrivare al punto in cui si ha la possibilità di ricavare denaro dal mercato.

Quindi, non ha senso l'approccio "servizio gratis" per imparare dal mercato?
E' una bufala che partendo con il servizio gratuito il prodotto cresca, ma servono comunque i feedback dal mercato. Ovviamente, bisogna anche capire quanto può costare il prodotto, ma è necessario renderlo profittevole al più presto. Non è facile far aprire il portafoglio al cliente, ma questo è un fattore essenziale.
Per le startup che iniziano a funzionare, c'è poi il problema della capacità di scalare...
Il progetto di business deve partire, appunto, come progetto e deve essere funzionale alla scalabilità, avendo già idea di quali sono i passaggi che devono essere compiuti per crescere. All'inizio si testa il prodotto, poi si inizia a creare il primo staff di base per riuscire a far funzionare la "macchina". Dopodichè si ha la necessità di fare le prime presentazioni agli investitori, di fare i primi round di raccolta di capitali per espandere gli investimenti e quindi per espandere l'azienda. Man mano che si va avanti, sapendo chiaramente il significato di ogni passaggio, ci si deve adattare e adattare il business model.

Guardiamo un po' oltre questa situazione di emergenza, pensiamo a una nuova normalità: quali consigli per le imprese?
Bisogna adattarsi a quello che il futuro ci prospetta davanti. Molti settori subiranno degli enormi cambiamenti, ma è chiaro che molti potranno approfittare dei cambiamenti per per trovare nuovi modi per espandersi. Penso per esempio alle tantissime piccole realtà che non avevano mai avuto la possibilità di approcciare ai mercati esteri per mancanza di risorse o perché non avevano proprio le infrastrutture. Molte aziende si sono dotate di siti ed eCommerce, si sono dotate di qualche strumento per cercare di espandersi anche all'estero ed è un passaggio fondamentale che ha fatto non solo l'azienda ma il Paese. L'Italia è sempre stato un Paese che strutturalmente cresce poco e si dice inadatto alla crescita delle aziende per limiti strutturali derivanti da anni di sedimentazioni di norme sbagliate. In una situazione, come questa, puntare sui mercati esteri è possibile praticamente per ogni settore. Faccio un esempio di un cliente che ho seguito che si è inventato nella fase di lockdown una serie di prodotti particolari di pasticceria che attraverso una particolare metodologia di conservazione riesce a inviare delle mini porzioni, quelle che si mangiano normalmente al ristorante, in ogni parte del mondo. Produzione artigianale, ma risultato di invio come quelle industriali. Il panorama di questa pasticceria non è più locale, ma l'Europa grazie al prodotto semicongelato, che per altro ha una durata di vita di un mese. Il cliente potenziale non è a pochi chilometri dalla pasticceria, ma a due o tre giorni di spedizione. Ha ridotto i clienti locali, ma ha trovato clienti lontani che hanno anche il pregio di pagare immediatamente i prodotti.

Chi fa impresa in Italia in questo momento è in difficoltà.
Non è facile. In questa fase bisogna riadattare il modo di lavorare. Per esempio, a Perugia già prima non si viveva benissimo, le realtà imprenditoriali piccole e medio piccole erano già in difficoltà e ora, con i consumi che si ridurranno in maniera traumatica, la circolazione delle persone sarà ridotta anche per l'adozione dello smartworking a più livelli, non è facile prevedere cosa accadrà. E' evidente che c'è una ridotta circolazione nei centri cittadini, ci sarà una riduzione anche nei viaggi e sarà una soluzione ch riguarderà qualche anno. Bisogna riadattare il modello in modo da riuscire ad espandersi in più direzioni. Ci si dovrà abituare a cambiare molto spesso il modello di business, servirà un po' di coraggio, abbracciare l'innovazione. L'esempio della pasticceria è piuttosto evidente. Bisogna avere un buona idea, una visione, ma sono le caratteristiche che hanno sempre accompagnato gli imprenditori italiani.

Guardando la situazione attuale, l'innovazione arriva dall'imprenditore, dal Consiglio di Amministrazione o dal management?
Io credo che sia fondamentale che l'imprenditore sia il motore di ogni processo di cambiamento. Per quanto ci possano essere dei consulenti, magari anche molto preparati che possono dargli delle indicazioni, ma è lui che deve avviare il processo e si deve rendere conto che c'è qualcosa da cambiare. E' l'imprenditore che deve dare l'OK sull'avvio del progetto. Il Consiglio di Amministrazione e il management aziendale sono determinanti, spesso e volentieri, quando la situazione è più intricata e quindi le decisioni da prendere hanno più implicazioni, soprattutto se l'azienda è ben strutturata. Ma il cambiamento aziendale richiede coraggio, anche di sostituire qualcuno del personale che può frenare il cambiamento. E' necessario attorniarsi di persone, all'interno dell'azienda, che non remino contro. In una fase di cambiamento, le aziende che trovano il successo sono quelle che sono state capaci di cambiare gli assetti tra i soci, eliminare rami di azienda e manager. Non è una regola, ma è un processo che funziona. Serve coraggio, competenza e forza nel portare a termine il progetto.



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