Alla radice di questa capacità, ancor prima che le risorse tecnologiche e finanziarie, ci saranno le competenze interne, il capitale umano dell'organizzazione".
"Le Direzioni HR sembrano aver compreso che tecnologie come Cloud, Social, Mobile e Analytics possono essere a supporto delle loro attività, oggi tuttavia il livello concreto di adozione di queste tecnologie e per lo più nelle fasi iniziali", sottolinea Fiorella Crespi, Direttore dell'Osservatorio HR Innovation Practice.
"Una crescente attenzione, inoltre, viene data all'utilizzo di strumenti e canali innovativi per l'acquisizione dei talenti, con il diffondersi di iniziative di employer branding on line per attrarre quei candidati, soprattutto giovani, abituati all'utilizzo di Internet e dei social per informarsi autonomamente sull'azienda ancor prima che questa riesca a comunicare con loro".
Digital Transformation, la Direzione HR a supporto dell'organizzazione
Il 91% delle Direzioni HR coinvolte nella rilevazione dell'Osservatorio HR Innovation Practice ha già attivato delle iniziative specifiche per supportare le proprie organizzazioni nella trasformazione digitale e chi non l'ha ancora fatto le introdurrà nel corso del 2017.
Tra queste sono diffuse in particolare le pratiche di Open Innovation, che includono collaborazioni con Università e Centri di Ricerca (adottati dal 43% delle aziende del campione), con fornitori (31%) e startup (20%).
Tra le iniziative per valorizzare competenze già presenti in azienda le più diffuse sono lo sviluppo di community e attività di formazione e sensibilizzazione dell'intera popolazione aziendale (40%), e lo scouting, assessment e sviluppo di competenze digitali all'interno dell'organizzazione (33%).
L'impatto occupazionale
La percezione dai responsabili HR sull'impatto occupazionale della Digital Transformation è complessivamente positiva: il 47% pensa che nei prossimi 2 anni la trasformazione digitale genererà richiesta di nuovo personale, il 31% non prevede nessun sostanziale cambiamento e solo il 22% considera una riduzione del personale.
Negli scorsi due anni invece secondo i Direttori HR la Digital Transformation non ha comportato alcun sostanziale cambiamento degli organici (lo dice il 53%), mentre solo il 26% ritiene che abbia richiesto nuovo personale.
I più ottimisti sono i referenti del settore Manifatturiero, il 54% dei quali prevede che nei prossimi due anni la trasformazione digitale e l'industria 4.0 non avranno un impatto negativo sull'occupazione, ma al contrario genereranno una maggiore richiesta di personale.
Nel settore Finanziario, al contrario, il 43% delle aziende prevede per i prossimi due anni una diminuzione del personale soprattutto per effetto dell'automazione di alcune attività.
Competenze: servono digital soft skill
Il 97% dei referenti HR sostiene che nei prossimi due anni tutte le persone dell'organizzazione dovranno adeguare le proprie competenze (il 69% per tutte le persone, il 28% solo per alcuni).
All'interno della stessa Direzione HR in futuro saranno sempre più importanti le competenze funzionali di gestione del cambiamento (molto rilevanti per l'83%), mentre lo saranno meno quelle amministrative (altamente rilevanti solo per il 16%), sempre più in outsourcing o automatizzate.
Tra le competenze digitali, servono soprattutto la conoscenza di applicazioni Social, Mobile, Cloud, Analytics per l'ambito HR ma contano anche le digital soft skill, la cui rilevanza aumenterà nei prossimi due anni per il 57% del campione.
Le previsioni dei lavoratori
I lavoratori italiani non credono che l'evoluzione delle tecnologie digitali avrà un impatto imminente sul loro lavoro: secondo il 31% degli intervistati nei prossimi due anni non ci sarà alcun cambiamento delle proprie attività e per il 41% i cambiamenti non saranno tali da richiedere un aggiornamento delle competenze, necessario solo per il 24%.
Se si guarda ai prossimi 10 anni, tuttavia, il giudizio cambia: il 55% dei lavoratori pensa che il proprio lavoro subirà grandi cambiamenti o non esisterà più.
Le principali modalità formative per l'aggiornamento secondo i lavoratori saranno i corsi di formazione aziendali (67%) e il confronto con i colleghi (37%), ma cresce la rilevanza di piattaforme esterne, come gli strumenti online (Youtube, TED, forum, evidenziati dal 30%) e i corsi presso Business School o Università (19%).
Gli aspetti più ricercati dai lavoratori sono la sicurezza del posto di lavoro (43%), il contenuto del lavoro (41%) e la retribuzione (35%), seguiti dall'immagine dell'azienda (31%), possibilità di conciliazione tra vita privata e professionale (31%), rapporto con il capo (20%), formazione e opportunità di sviluppo professionale (17%).
Tecnologie, la maturità lontana
Le tecnologie digitali sono fondamentali nella trasformazione dei processi HR, per aumentare l'efficienza e preparare l'organizzazione a supportare multicanalità e virtualità.
Ma Cloud, Social, Mobile e Analytics sono ancora poco applicati a supporto delle attività della Direzione HR: le aziende che usano queste tecnologie in almeno un processo sono solo il 22%.
Tuttavia alcuni ambiti sono ben sviluppati, come quello Social, utilizzato dal 68% delle aziende per almeno un processo di gestione HR.
Il Mobile è usato per almeno un processo HR dal 66% del campione; seguono il Cloud (55%) e gli Analytics (53%).
Nei processi HR il Cloud è principalmente impiegato nei processi di employer branding e ricerca e selezione, amministrazione e valutazione delle performance, ma il 22% prevede di introdurlo anche in ambito formazione.
Il Mobile si espande soprattutto nell'amministrazione, budget del personale, ricerca e selezione, formazione.
Gli Analytics sono diffusi per il supporto dei processi di amministrazione, ma cresceranno quest'anno della valutazione delle performance e formazione. L'Intelligenza Artificiale è ancora una "nuova frontiera": l'interesse è alto ma sono pochissime le aziende che la utilizzano o prevedono di utilizzarla nel breve periodo a supporto dei processi HR.
L'employer branding e la "guerra dei talenti"
I due principali obiettivi di miglioramento per i processi di Talent Acquisition nel 2017 sono l'attrazione di giovani talenti capaci di guidare il cambiamento (per il 56% delle aziende intervistate) e l'introduzione di politiche di employer branding (per il 50%).
Per ricercare i candidati, in particolare, l'83% delle aziende utilizzerà le tradizionali segnalazioni, soprattutto per la qualità delle candidature, e l'81% i social network professionali, che consentono di ridurre i tempi di reperimento.
Seguono le agenzie del lavoro (76%), i corporate career site (76%), le società di ricerca e selezione (76%).
I siti specializzati per le offerte di lavoro sono utilizzati da metà del campione (52%).
Tra gli strumenti per selezionare i candidati, al primo posto il tradizionale screening via colloquio telefonico, effettuato dall'80% delle aziende del campione, seguito dall'intervista con video conference (75%); assessment tramite attività di gamification, contest, hackathon sono utilizzati da poco più di metà del campione (51%), mentre sono poco diffuse le metodologie più innovative come HR analytics, video CV e chatbot.
In forte espansione sono le politiche di employer branding: il 48% delle organizzazioni le adotta già, il 16% le adotterà nel 2017 e un ulteriore 17% le progetta per il 2018.
I canali più utilizzati per fare employer branding sono sia quelli tradizionali come le iniziative di PR (87%), che quelli digitali tramite social network professionali (87%) e sito web aziendale (84%).
Sempre più rilevanti le iniziative sui social media: già adottati dal 46% delle aziende, un ulteriore 22% li utilizzerà nel 2017.
Tra le sfide organizzative prioritarie per il 2017 per le Direzioni HR c'è anche l'aumento della motivazione e della soddisfazione delle persone (36%), soprattutto tramite i piani di formazione (78%), l'introduzione di modelli di performance management basati sul raggiungimento dei risultati (53%) e le iniziative di Smart Working (54%).
"In futuro le Direzioni HR dovranno trasformarsi sempre più in abilitatori di una strategia che ruoti intorno alle persone", conclude Corso.
"Per diventare motore della trasformazione di processi e servizi in chiave digitale serve una ?people strategy' che anticipi le necessità delle organizzazioni sviluppando sia le competenze specifiche che le soft skill.
Perché questa strategia sia efficace, però, è fondamentale l'allineamento strategico tra Direzione HR e le linee di Business".
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