Sempre in questo ambito, possiamo vedere che le performance dei dipendenti vengono valutate con continuità nell'80% delle aziende italiane, solo due punti in percentuale in meno rispetto ai dati worldwide (82%).
Ancora un dato relativo alle valutazioni: nel 63% delle aziende italiane, ai fini della valutazione complessiva, si prendono in considerazione gli input dei dipendenti, a livello mondiale la percentuale sale al 67.
E sempre riguardo agli obiettivi, l'80% delle aziende italiane adotta un metodo di assegnazione degli obiettivi in cascata per garantire che gli obiettivi di performance individuali siano in linea con la strategia organizzativa, a livello globale la percentuale registra un importante 91%.
La vostra ricerca ha identificato quattro Key Trends per il futuro: flessibilità, continuità, dialogo, trasparenza.
Potrebbe spiegarli, almeno per l'Italia, alla luce dei dati rilevati?
Alla luce dei dati emersi dalla ricerca di Top Employers Institute su 600 aziende di tutto il mondo, i trend più significativi emersi sono quelli citati, che trovano riscontro anche a livello italiano.
Per quanto riguarda la Flessibilità, appare chiaro che non esistono più valutazioni rigide a date fisse, ma gli obiettivi si adattano in base alla fluidità del mercato.
Abbiamo già visto che il 91% delle aziende di tutto il mondo provvede a rivedere e modificare gli obiettivi di performance anche più di una volta nel corso dell'anno, e che in Italia la percentuale è ancora più alta: il 93%.
L'Italia, quindi, si classifica "campione del mondo" per velocità e adattabilità alle condizioni di mercato.
Un secondo, importante trend riguarda la Continuità.
In tutto il mondo, oramai, stanno sparendo le verifiche annuali o semestrali dall'antipatico sapore di "pagella scolastica", e gli obiettivi di performance entrano a far parte di una più ampia strategia organizzativa.
Nell'85% delle aziende italiane il riconoscimento delle performance dei dipendenti fa parte di un processo continuo e definito e l'80% delle aziende valuta i propri dipendenti con continuità più volte durante l'anno.
Ma la vera novità, in un ambito fino a ieri "ingessato" come quello del Performance Management, riguarda il Dialogo.
Sta sparendo il "capo" che valuta e giudica da solo, e si assiste a una sempre maggiore reciprocità degli input, attenzione condivisa, dialogo e apertura ai suggerimenti che arrivano dai colleghi.
Nel 76% delle aziende sono i dipendenti stessi a fornire spunti di analisi e input durante la valutazione delle loro performance e nel 74% gli input che arrivano dal basso vengono discussi e condivisi con i manager nella definizione degli obiettivi annuali.
Ma il dato più interessante è il 63% delle aziende italiane in cui ai fini della valutazione delle performance vengono tenuti in considerazione non solo gli input del dipendente, ma anche quelli di altri colleghi vicini a lui, o rilevanti per competenze e ruoli.
Infine, la grande rivoluzione della Trasparenza.
Una nuova realtà fatta di feeedback trasparenti e collaborazioni aperte che coinvolge in primo luogo i manager, formati per fornire ai dipendenti un feedback aperto e costruttivo nell'87% delle aziende.
E che mettono in pratica gli insegnamenti anche al di là del momento di feedback.
Nel 46% delle aziende italiane, infatti, gli obiettivi di Performance dei manager di linea sono completamente trasparenti ai loro subordinati.
Entrando nel pratico, nel Paese delle PMI, come si integra il Performance Management con il business day-by-day?
Ecco, con grande onestà e trasparenza, devo ammettere che non siamo in grado, come Top Employers Institute, di dare una risposta rigorosa, scientifica, articolata e supportata da dati a questa vostra domanda.
Questo perché la nostra attenzione e le nostre ricerche sono indirizzate principalmente a grandi aziende e multinazionali. Il nostro osservatorio privilegia le grandi aziende, le nostre ricerche esplorano le loro politiche e strutture HR e analizzano con benchmark approfonditi le iniziative e le best practice adottate in tutto il mondo e non è un caso se il pre requisito di partecipazione alla Certificazione Top Employers prevede una struttura aziendale con minimo 250 dipendenti a livello nazionale o 2500 a livello globale.
Ci siamo concentrati su queste realtà perché riteniamo che in aziende di una certa dimensione sia possibile confrontarsi con la presenza di strutture HR consolidate e ben definite, con programmi e best practice formalmente riconosciuti, con team ben strutturati, con HR director e manager dedicati.
Ciò non toglie che esistano e si possano incontrare esempi eccellenti di aziende attente e innovative in ambito HR anche tra le PMI, e le cronache italiane presentano, grazie al Cielo, storie di eccellenza e esempi virtuosi anche tra i "piccoli", ma noi come Top Employers Institute non abbiamo dati e ricerche in proposito e quindi, per correttezza e serietà, non mi sento di analizzare e esprimere opinioni su un fenomeno di cui non abbiamo riscontri concreti e oggettivi.
Ci sono spazi di ulteriore innovazione in un settore dominato da processi e sistemi sempre più elaborati e sofisticati?
Certamente sì, e l'innovazione, come si è visto dai risultati della ricerca, va sempre di più nella direzione della semplificazione e di una fruizione più agile e condivisa dei processi di valutazione.
Le indicazioni emerse parlano chiaro: addio alle valutazioni rigide e schematiche, ai giudizi inappellabili calati dall'alto.
Oggi la strategia vincente è contrassegnata da velocità, agilità, flessibilità, capacità di trasformazione e valori condivisi.
Una profonda trasformazione che coinvolge e impone cambiamenti in un'ottica di condivisione e dialogo, fino ad arrivare a risultati impensabili fino a qualche anno fa, come il dato del 63% in Italia, e 67% nel mondo, di aziende in cui si tiene in doverosa considerazione anche l'opinione dei colleghi, per la valutazione delle performance.
Un modello di responsabilità condivisa che si affianca all'altro trend emergente, quello della trasparenza, con il dato del 46% in Italia (53% a livello worldwide) di aziende in cui gli obiettivi di Performance dei manager di linea sono completamente trasparenti ai loro subordinati.
Il dossier sul Performance Manager fa parte di un programma Top Employers più completo di analisi sul mondo HR.
Ce lo può illustrare?
Molto volentieri, e con una premessa.
I Dossier HR pubblicati da Top Employers Institute vogliono essere degli strumenti di lavoro e di approfondimento per tutti coloro che, a qualsiasi titolo, sono interessati alle dinamiche HR in ambito aziendale.
In un mondo sempre più globalizzato e in veloce trasformazione, dove tutto è a disposizione di tutti, emerge sempre di più l'importanza del capitale umano come reale elemento di caratterizzazione, identità aziendale e anche business.
E noi di Top Employers Institute siamo profondamente convinti che un ambiente di lavoro ottimale aiuti la crescita non solo professionale, ma anche umana, delle persone, e tutto ciò si traduca, in ultima analisi, anche in una crescita aziendale.
Offrire un ambiente di lavoro gratificante, stimolare e favorire la crescita personale, proporre best practice e soluzioni alla ricerca del "meglio" mettendo a disposizione analisi, ricerche e benchmark internazionali non è quindi un'opera di mecenatismo assistenziale, ma un forte elemento competitivo che si traduce, alla fine, in fattore di business.
Uno strumento per crescere e innestare un circolo virtuoso che può fare bene a tutti: dipendenti, management, azienda, stakeholder
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Ecco quindi perché Top Employers Institute ha iniziato quest'anno la pubblicazione di una serie di Dossier monografici che esplorano a fondo, sulla base di dati concreti e oggettivi, i principali ambiti del settore HR, presentando ricerche analitiche, dati internazionali a confronto con quelli locali, grafici, infografiche e case histories.
Performance Management è la seconda uscita della collana, composta da sei Dossier.
Nei mesi scorsi è stato pubblicato il Dossier Leadership Development, e da qui a fine anno è prevista la pubblicazione dei Dossier Career&Succession Management, Compensation&Benefit; Workforce Planning&Talent Strategy; On-Boarding.
Un'opera completa che potremmo definire, se mi si passa la scherzosa esagerazione, la Bibbia dell'HR.
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