In Italia solo il 31% delle imprese familiari riesce a passare alla seconda generazione e solo il 15% alla terza generazione (dati Infocamere 2012), spesso con gravi problemi per quelle imprese che passano di mano. Considerato che la grande maggioranza delle imprese italiane sono familiari, il problema di come affrontare con successo il passaggio generazionale è di grande rilevanza.
Ne abbiamo parlato con Claudio Pastori, Presidente dell’Associazione Studio e Prevenzione Crisi di Impresa (ASCRI), associazione si prefigge lo scopo di star vicino nelle varie problematiche tipiche della Piccola Media Impresa.

“Chiariamo subito che per PMI intendiamo anche quella che arriva a qualche centinaio di milioni di euro di fatturato” afferma Pastori. “E’ l’ossatura dell’Italia e l’espressione della genialità imprenditoriale nazionale. Per il passaggio generazionale, che è uno dei temi affrontati dall’ASCRI, il nostro scopo è quello di creare dei gruppi di lavoro, stimolando l’entusiasmo degli attori di questa vicenda. Questi sono: gli impreditori, i loro professionisti di fiducia e storici, i manager (anche esterni) ed i consulenti legali e fiscali. Il passagio generazionale si deve muovere dalla prevenzione, che si porta dietro il fatto di convincere l’imprendire sulla ineluttabilità di un problema che prima o poi deve affrontare. Il professionista storico è un elemento essenziale perchè, soprattutto per le imprese di minori dimensioni, possiede un bagaglio di conoscenze assolutamente insostituibile. Costui deve anche, laddove si formalizzasse la gestione del passaggio, avere “l’umiltà” di avvalersi di consulenti specializzati. Ma sono tutti fattori che vanno ben pianificati”.

Perchè ha parlato di prevenzione?
“Al passaggio generazionale bisogna prepararsi per tempo. Anche perché può verificarsi una scomparsa prematura del leader dell’impresa, il che vuol dire anche 10 o 20 anni prima, e seguire delle regole precise che per la prima volta sono state codificate da un gruppo di lavoro dell’ASCRI in un vero e proprio decalogo operativo, che deve essere di stimolo”.
Quali sono le principali difficoltà che si devono affrontare nei passagi generazionali famigliari?
"Le difficoltà sono le stesse che abbiamo riscontrato negli ultimi 30-40 anni. Se prendiamo in esame le imprese famigliari, frequentemente l’imprenditore (ma non è colpa sua, perchè coinvolto emotivamente) non è in grado di giudicare con il giusto distacco e freddezza le possibilità e le capacità del suo sostituto. Questo può essere totalmente inadatto, magari perchè le sue aspirazioni, i suoi desideri, il suo habitus, i suoi cromosomi, non contengono lo spirito imprenditoriale. Oppure esser troppo giovane. In questo caso si presentano diversi problemi: identificare un manager ideoneo che possa fare da “ponte”, e che abbia determinate caratteristiche volte alla conservazione dell’aziende per il futuro imprenditore. Oppure scegliere dei fondi di investimento, o pianificare la vendita dell’attività.

Su queste problematiche ASCRI cerca di buttare il sasso nello stagno per far capire all’imprenditore che si tratta di un passaggio importante. Da parte nostra sono fondamentali due aspetti: la conservazione dell’azienda e del suo know how, e la salvaguardia dei posti di lavoro. Perchè l’imprenditore deve capire che se affronta il tema pensando che “finito lui finisce l’azienda”, cessano di lavorare decine o centinaia di persone. Tutto questo porta con sè il grande rispetto per la famiglia, che non deve esser penalizzata dal passaggio generazionale. Da qui l’intervento di esperti che tutelino la successione”.
Un pacchetto di proposte, scaturito da un gruppo di lavoro dell’ASCRI, verrà presentato alla platea dei 500 partecipanti al 4° “Convegno annuale ASCRI”, dove verrà discusso ed ulteriormente elaborato. Il Convegno si terrà sabato 12 aprile a Baveno (Verbania), tra i relatori: Elena Zambon, Presidente dell’Associazione italiana delle imprese familiari (Aidaf); Guido Corbetta, Professore dell’Università Bocconi; Alberto Nobolo, Professore della Università Milano Bicocca; Andrea Pontremoli, Amministratore Delegato della Dallara Spa; Giuseppe Turri del Fondo Clessidra, Claudio Pastori, Presidente ASCRI. Saranno presenti anche i manager di diverse imprese familiari che illustreranno le case history ( www.ascri.it/storicoEventi.php ).

LE 10 REGOLE D’ORO PER IL PASSAGGIO GENERAZIONALE DELLE IMPRESE FAMIGLIARI
1. La costituzione per tempo di un Patto Legale della famiglia scritto, che stabilisca le regole legali: dalla gestione di potenziali conflitti alle retribuzioni dei membri di famigli impegnati nell’impresa.
2. Il Patto della famiglia dovrà altresì stabilire le regole fiscali: all’erogazione dei dividendi; dalla creazione di Holding familiari all’eventuale istituzione di Trust, Fondazioni etc.
3. Non utilizzare i denari dell’azienda “a leva” per eventuali liquidazioni ai soci o ai familiari. I soci non si lquidano con il capitale aziendale.
4. Complementare al Patto la stipula, a tempo debito, di strumenti assicurativi che garantiscano un sostegno finanziario nel momento del passaggio generazionale, in caso di liquidazioni, vendita o cessione di quote societarie, etc.

5. La nomina di un manager che accompagni la transizione: possibilmente una figura non aziendale competente, senza pregiudizi e con una visione strategica (a meno che non esista in azienda un manager dotato di know how, ma privo di interessi personali, indipendente e senza pregiudizi).
6. Per le piccole imprese, il commercialista storico può avere un ruolo rilevante.
7. L’imperativo di evitare l’indebitamento dell’azienda per eventuali liquidazioni di soci membri della famiglia o, peggio, la frammentazione della proprietà dell’azienda.
8. La salvaguardia dei posti di lavoro per i dipendenti strategici è importante per il futuro dell’impresa, che è un insieme di persone.
9. Le banche, attente all’indebitamento dell’azienda, devono saper ideare sistemi di finanziamento che non pregiudichino l’attività aziendale.

10. Non scartare aprioristicamente l’idea di appoggiarsi ad un “fondo” qualora non si individui un passaggio generazionale in grado di cavalcare la crescita.