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   numero di Giugno2013
Fare Business

L'evoluzione della Direzione HR: come diventare leader della trasformazione
Una ricerca su 106 aziende analizza sfide e cambiamenti in atto. La Direzione personale deve acquisire un nuovo ruolo, superare la sua crisi di identità e diventare “leader della trasformazione”

In un contesto di crisi che produce effetti negativi su disoccupazione, salari, costo del lavoro e produttività, la Direzione HR delle imprese può avere un ruolo guida per trovare un corretto equilibrio tra esigenze di business e bisogni delle persone, diventando “leader della trasformazione” delle aziende. Per riuscirci però è necessario trovare una nuova "identità" attraverso un percorso evolutivo - l'HR Journey - che individua tre principali ambiti di trasformazione relativi al profilo organizzativo: nuovi ruoli, competenze e scelte di outsourcing, innovazione digitale dei processi HR e nuovi modelli di organizzazione del lavoro. E' quanto emerge dalla ricerca 2013 dell'Osservatorio HR Innovation Practice della School of Management del Politecnico di Milano, presentata in occasione del Convegno “HR Journey: come superare una "crisi" di identità”.
La ricerca 2013 ha coinvolto le Direzioni HR di 106 aziende, analizzandone sfide e cambiamenti in atto, e approfondendo 25 casi di studio con l'obiettivo di evidenziare le spinte al cambiamento e le leve organizzative e tecnologiche a disposizione della Direzione HR per acquisire una nuova identità e un nuovo ruolo all'interno delle imprese. Seppure la volontà di cambiamento emerga dalle dichiarazioni delle Direzioni HR (il 67% dichiara che la sfida principale del 2013 è lo sviluppo di ruoli e competenze per supportare i processi di business), il profilo prevalente della grande parte degli HR professional è ancora prevalentemente operativo, dedicato all'Amministrazione e senza contenuti strategici.
“Nella maggior parte dei casi la Direzione HR deve ancora trovare il coraggio e la determinazione a cambiare, rischiando così di subire consistenti tagli di risorse ed essere sempre più considerata soltanto una funzione di staff dall'identità debole – afferma Mariano Corso, Responsabile Scientifico dell'Osservatorio HR Innovation Practice -. La Ricerca mostra che, se da una parte i Direttori HR hanno compreso che le tecnologie digitali rappresentano un potente driver che abilita questa metamorfosi (1 Direzione HR su 3 prevede budget ICT in aumento nel 2013), la cultura organizzativa corrente e le competenze tradizionali degli HR professional, costituiscono tuttora un fattore di freno allo sviluppo di questa nuova identità. Le Direzioni HR che riusciranno a intraprendere questo "viaggio" abbandonando modelli superati e false sicurezze saranno in grado di superare la “crisi”, che per i manager dell’HR è innanzitutto una crisi di visione e di “identità”, acquisendo consapevolezza di quello che è il proprio fondamentale ruolo di agente di cambiamento e catalizzatore della trasformazione dei modelli organizzativi esistenti”.

La nuova identità organizzativa
Dalla Ricerca 2013 dell'Osservatorio HR Innovation Practice, emerge come le principali sfide e i cambiamenti organizzativi da affrontare per le Direzioni HR sono lo sviluppo di ruoli e competenze per supportare i processi di business (secondo il 67% degli intervistati), per favorire l'innovazione e il cambiamento organizzativo (55%) e per affiancare il Top Management nelle decisioni strategiche (38%).
Nello scenario attuale di crisi, inoltre, risultano sempre più pressanti le richieste di miglioramento dell'efficienza delle attività operative: nel 35% dei casi la Direzione HR è impegnata in processi di razionalizzazione e reingegnerizzazione dei processi interni in ottica di riduzione dei costi della struttura e nel 30% del campione si prevede anche una riduzione dell’organico della Direzione HR, che riguarda in particolare le attività di amministrazione e budget del personale. Gli aumenti più significativi di risorse si hanno invece nelle aree ritenute più strategiche per il cambiamento del ruolo come la Business Intelligence e l'analisi delle metriche HR (12%) dove, grazie al maggiore livello di digitalizzazione dei processi HR, è sempre più sentita l'esigenza di inserire o sviluppare internamente nuove figure professionali specializzate nell'analisi, sintesi e supporto all'interpretazione in chiave decisionale del patrimonio di dati e informazioni relativi alle risorse umane. Questi trend evidenziano una volontà della Direzione HR di far evolvere il proprio ruolo che non trova però ancora riscontro nel profilo prevalente della grande parte degli HR professional, ancora bloccati dalla "morsa" delle attività operative.
Nelle aziende del campione, infatti, il 53% degli HR professional è ancora prevalentemente dedicato all'Amministrazione"(gestione operativa e budget del personale, gestione delle relazioni industriali, ecc), a fronte appena di di un 5% di persone che presidia le attività più strategiche ed innovative di Business Intelligence, gestione della conoscenza, della collaborazione e dei Sistemi Informativi. Anche i professional dedicati ad attività di supporto ai manager di linea e di sviluppo delle persone sono ad oggi relativamente pochi (rispettivamente il 16% e il 26%). Abbandonare configurazioni organizzative ormai inadatte però é possibile. E il ricorso all'outsourcing è una leva che può aiutare la Direzione HR nella ricerca di questa nuova identità di "leader della trasformazione".
La Ricerca evidenzia infatti che il ricorso ai fornitori sarà sempre più orientato ad attività strategiche come la Business intelligence e l'analisi delle metriche HR per cui è previsto un aumento nel 24% dei casi, a fronte di una situazione attuale che vede una maggiore esternalizzazione di attività amministrative (anche in relazione alle gestione degli strumenti ICT), della selezione e della formazione del personale.
“L'analisi evidenzia il passaggio da un outsourcing tradizionale di attività operative finalizzato ad alleggerire la "routine" degli HR professional, ad un outsourcing più strategico e selettivo volto ad accedere a competenze complementari su attività "strategiche" – afferma Corso - Nel complesso, le aziende leader della trasformazione fanno un maggior ricorso a partner esterni rispetto alle altre aziende, non solo per le attività amministrative, ma anche per le attività di supporto ai manager (in particolare ricerca e selezione) e sviluppo delle persone (formazione e valutazione delle performance), ricorrendo spesso all'introduzione di soluzioni Software as a Service per rispondere a requisiti di agilità e velocità richiesti dalle Line of Business e di virtualità per supportare una forza lavoro sempre più dispersa e mobile ”.

Il ruolo delle tecnologie digitali
Le tecnologie digitali sono destinate a giocare un ruolo sempre più importante nella trasformazione della Direzione HR. Nel 2013, mentre i costi HR (per personale e outsourcing) diminuiscono significativamente nel 22% dei casi, il budget ICT è in crescita nel 31% dei casi, Inoltre aumentano i Budget ICT per le applicazioni HR e le persone dedicate alla gestione e sviluppo dei sistemi informativi. Dati significativi se confrontati con la riduzione media dei budget ICT delle aziende in Italia che è di l’1,7%. Si tratta comunque di un budget ancora confinato che mediamente è pari ad un quarto degli altri costi dei processi HR (costi del personale diretto e indiretto, costi di outsourcing). Non sorprende quindi che l'impatto dell'ICT negli ultimi tre anni dichiarato dai Direttori HR sia ancora prevalentemente confinato all'amministrazione e in parte anche alla valutazione delle performance su cui si sono concentrati la maggior parte degli investimenti negli ultimi 3 anni e che risultano ad oggi le attività maggiormente supportate dalle tecnologie digitali. La Business Intelligence a supporto dell'analisi delle metriche HR ha ancora un ruolo marginale, ma presenta i maggiori trend di introduzione previsti per il 2013 (18%), seguita dalla gestione della conoscenza e sviluppo della collaborazione (14%) e dalla comunicazione interna (13%).
Per gestire e per poter prendere le decisioni migliori in modo tempestivo è necessario che la Direzione HR adotti infatti strumenti in grado di monitorare le metriche e i KPI, e supportare il raggiungimento di obiettivi di efficienza, qualità ed innovazione dei processi HR. Anche nell'uso dell'ICT si distinguono i leader della trasformazione, che presentano livelli di utilizzo maggiori di soluzioni a supporto di attività quali la comunicazione interna (35% media dei task dell'attività supportati dal'ICT), la formazione (35%) e la gestione della conoscenza (34%), oltre che l’elevata presenza di strumenti più tradizionali a supporto dell’amministrazione del personale, della valutazione delle performance e della ricerca e selezione del personale. Per comprendere appieno l'impatto delle tecnologie digitali sui processi HR nella Ricerca è stata analizzata la correlazione tra utilizzo degli strumenti ICT ed alcune metriche chiave dei processi.
Ne emerge come le aziende che supportano i processi HR attraverso un uso estensivo dell'ICT godano di miglioramenti delle performance decisamente superiori a quanto avviene nelle aziende del campione dove non viene sfruttata appieno la leva digitale. Gli impatti più significativi si manifestano nelle attività di amministrazione e budget del personale, valutazione delle performance, ricerca e selezione del personale e formazione. La correlazione tra utilizzo di strumenti ICT e performance HR viene confermata dall'analisi delle metriche chiave della Direzione HR ed è significativo che il 77% di coloro che utilizzano i Social Network (Linkedin, Facebook, Twitter) a supporto della ricerca e selezione del personale hanno dichiarato una netta diminuzione dei costi e tempi di recruiting. La discussione dei risultati effettuati all’interno dell’advisory board ha messo in luce, tuttavia, come in un periodo di risorse economiche limitate come questo, dimostrare l'impatto dell'ICT sulle prestazione specifiche dei processi HR spesso non è sufficiente. Per ottenere investimenti e commitment dal top management occorre dimostrare il "valore" per il business generato dagli investimenti in nuove tecnologie. Dall’analisi, tuttavia, emerge come meno della metà delle aziende del campione (49%) effettui una valutazione ex ante degli investimenti ICT a supporto dei processi HR. Spesso inoltre ci si limita a misurare ciò che è facilmente dimostrabile, ovvero l'efficienza di alcuni processi come l'amministrazione, mentre poco viene fatto in relazione all'efficacia e al contributo all'innovazione.

Il cambiamento dei modelli di lavoro
Le organizzazioni hanno sempre più la necessità di abbandonare modelli organizzativi ormai inadatti e creare condizioni di lavoro che permettano da una parte di rispondere alle esigenze emergenti delle persone (lavoro remoto, mobilità, lavoro flessibile, work-life balance) e, dall'altra, migliorare la produttività e ridurre i costi di gestione degli spazi fisici. Rispetto a queste esigenze di innovazione il nostro Paese si trova in profondo ritardo. I tradizionali criteri per la progettazione organizzativa devono essere messi in discussione e affiancati da principi quali la collaborazione emergente, l’autonomia e la flessibilità nella scelta degli spazi e degli stili di lavoro, la valorizzazione dei talenti, la responsabilità e l'innovazione diffusa. Secondo i Direttori HR intervistati dall'Osservatorio HR Innovation Practice, i driver che stanno spingendo le organizzazioni verso lo sviluppo di nuovi modelli di lavoro sono in primo luogo legati alla cultura e alle esigenze emergenti delle persone (74%) e, in secondo luogo, all’evoluzione delle tecnologie (60%). La realizzazione di quello che possiamo definire un sistema di Smart Working richiede, infatti, la riprogettazione congiunta di comportamenti (stili di lavoro e policy organizzative, cultura del management e comportamenti delle persone), layout fisico degli spazi di lavoro, spazio di lavoro virtuale in grado di sfruttare le potenzialità delle tecnologie digitali. “La Direzione HR gioca un ruolo fondamentale nel processo di sviluppo dei nuovi modelli di lavoro sia come responsabile nella definizione delle policy organizzative relative all'orario flessibile e al telelavoro, sia attraverso un forte coinvolgimento nelle iniziative di riprogettazione degli spazi fisici e nelle policy di utilizzo di dispositivi ICT e strumenti 2.0 interni ed esterni (52%) da parte dei dipendenti – dice Corso - Per gestire e avviare il percorso di cambiamento dei modelli di lavoro la Direzione HR ha inoltre un ruolo fondamentale nei piani di change management con azioni di riorganizzazione dei processi (adottati nel 47% del campione), piani di formazione del Top e Middle management (48%), piani di comunicazione interna (48%) e ridefinizione dei sistemi di MBO coerenti (34%)”.

L'HR Journey: il modello per diventare leader della trasformazione
L'analisi dell'Osservatorio HR Innovation Practice sui casi di successo delle Direzione HR leader della trasformazione, mostra come l'HR Journey, il percorso evolutivo su cui costruire la nuova identità, sia basato su tre dimensioni:
Il cambiamento dei ruoli professionali e dei profili nelle attività interne e esterne. Le Direzioni HR devono alleggerire ruoli e attività non "core" per potenziare competenze di supporto strategico alle line. Chi riesce ad essere leader della trasformazione dedica maggiori risorse al disegno organizzativo, gestione e pianificazione della workforce (35% delle risorse dedicate), e alla formazione, analisi e sviluppo delle competenze delle risorse umane (22%), rispetto alle attività di amministrazione e budget del personale (10%). Ricorre spesso all’outsourcing, non solo sulle attività a basso valore, ma anche sulla gestione e sviluppo delle persone per integrare competenze difficili da sviluppare internamente. Un maggiore presidio viene invece mantenuto su attività "core" che riguardano il disegno organizzativo e la pianificazione della workforce, la comunicazione interna, la business intelligence, il knowledge e community management. Il maggior livello di esternalizzazione di attività li porta inoltre verso lo sviluppo di competenze nella gestione dei fornitori.

Modelli di servizio HR basati sulla logica del digital workspace. Le potenzialità offerte delle nuove tecnologie vanno sfruttate per ripensare i processi HR ed offrire alle persone servizi più ricchi lungo tutta la loro "vita aziendale". Il budget dedicato agli strumenti ICT dalle Direzione HR leader di trasformazione è più elevato rispetto alla media e mostra trend di crescita superiori (il 13% prevede un aumento del budget ICT significativo, rispetto al 4% delle altre aziende). I leader di trasformazione inoltre puntano a sviluppare ruoli e competenze interne per il presidio diretto degli strumenti ICT (ruoli dedicati alla gestione dei sistemi informativi del personali, nuove figure professionali come social media manager e community manager) che supportano non solo le attività amministrative, ma anche la comunicazione interna, il talent management, il knowledge e community management. E fanno un maggior ricorso ai fornitori esterni anche per gli strumenti digitali. L'impatto degli strumenti ICT viene monitorato in modo sistematico sia ex ante che ex post, con la collaborazione di altre funzioni aziendali, per stimare i benefici aziendali derivanti da questi investimenti e creare commitment verso il Top Managemet.
Modelli organizzativi basati sullo smart working. Occorre rispondere alle nuove esigenze di flessibilità e mobilità progettando spazi di lavoro, tecnologie abilitanti e policy organizzative che concilino meglio esigenze aziendali e work-life balance. Nei leader di trasformazione il telelavoro è più diffuso che nelle altre aziende (11% rispetto al 5%), così come l'utilizzo di device personali e di strumenti esterni 2.0. La Direzione HR partecipa attivamente alla trasformazione dei modelli organizzativi, favorendo il cambiamento attraverso piani di comunicazione e formazione ad hoc, e l'utilizzo di sistemi di MBO per la valutazione delle performance su tutti i dipendenti attraverso strumenti ICT. Le potenzialità delle nuove tecnologie vengono inoltre sfruttate per creare uno spazio virtuale di lavoro avanzato a disposizione di tutti i dipendenti, flessibile e personalizzabile sia in termini di device che di applicazioni accessibili da qualsiasi luogo e in qualsiasi momento, fortemente orientato alla collaborazione, alla gestione della conoscenza, all'innovazione diffusa e a supportare i processi decisionali in modo tempestivo ed efficace. Alla luce di questo cambiamento muta il concetto di “postazione fissa”: nei leader di trasformazione sono spesso attivi piani di riprogettazione degli spazi fisici con molteplici iniziative che hanno l'obiettivo di creare ambienti maggiormente aperti, flessibili e orientati alla collaborazione e al benessere delle persone.

La Ricerca è stata realizzata con il supporto di ADP, DocFlow Italia, HR Access, INAZ, NorthgateArinso, OD&M Consulting, Windex e Zucchetti; Muoversi e Pegaso 2000.



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