Il dilemma manager vs leader

La managerialità è professionalità, la leadership è personalità. Meglio un manager che abbia un buon mix tra le due caratteristiche, piuttosto che uno che eccella in una sola delle due caratteristiche

Mai, come in questi ultimi anni, i top manager, i CEO sono al centro di riflessioni e studi sulle caratteristiche e le skills che debbono possedere e sviluppare per ambire a guidare le proprie aziende nei procellosi mari della competizione globale.
Nel suo libro "Manager Leader. L'invisibile confine", edito da Harward Business Review Italia, Massimo Milletti, Presidente di Eric Salmon & Partners (tra le più autorevoli società di Head hunter presenti anche nel nostro Paese, oggi guidata da Simone Maggioni) segue con cura da 30 anni le carriere dei leader offre un percorso evolutivo delle grandi sfide passate e, soprattutto, di quelle che attendono i manager. categoria che conosce molto bene, avendo prima vissuto la grande impresa e poi seguito in Eric Salmon numerose importanti ricerche.
Che il dilemma Manager vs Leader sia centrale lo si capisce leggendo le tre citazioni della 4a di copertina scelte da Milletti: "la fortuna non esiste: esiste il momento in cui il talento incontra l'opportunità" di Seneca; "non cercare di diventare uomo di successo, ma piuttosto un uomo di valore" di Einstein e "per essere veramente grandi devi stare con la gente, non sopra di essa" di Montesquieu.

Frasi che esprimono modi differenti di management e di leadership.
Il libro raccoglie una serie di articoli scritti negli ultimi 10 per HBR. Negli articoli l'autore ha voluto ricostruire l'evoluzione del profilo e del ruolo dei manager dagli anni ottanta ad oggi. Una storia che passa attraverso fasi di crescita (anni '80), di euforia (bolla internet), di crisi (settembre 2001), di ripartenza e poi ancora di crisi (2008-11) per concludersi con l'anno della pandemia. Si tratta di una lettura delle varie fasi fatta attraverso il racconto delle storie professionali di centinaia di manager intervistati nell'ambito dell'attività di head hunter.
"Il cruccio permanente dei capi azienda è quando sono valutati dei bravi manager da chi li ha scelti o nominati, ma non sono considerati come leader dall'organizzazione che governano. Esiste la carriera da manager, non quella da leader. Per questa ragione i leader sono più rari e più ricercati. Ma mentre si può facilmente definire il profilo di un manager in termini di competenze hard e soft, molto più difficile risulta farlo per quello di leader. La managerialità è professionalità, la leadership è personalità.

Meglio un manager che abbia un buon mix tra le due caratteristiche, piuttosto che uno che eccella in una sola delle due caratteristiche", sottolinea Milletti
La professione del manager negli anni ottanta era di grande prestigio in termini di autorevolezza, autonomia gestionale, potere. Una figura forte e rispettata. Professionalità formatasi prevalentemente nelle grandi multinazionali, che ha progressivamente perso peso quando le organizzazioni sono diventate globali con il prevalere delle strutture matriciali e la progressiva verticalizzazione delle aree di responsabilità. Progressivamente il mercato italiano si è impoverito di quelle figure di general manager con responsabilità a tutto tondo, tanto ambite dai manager. Sbocchi interessanti rimangono le società controllate dai fondi, per chi ha la vena imprenditoriale.
"La pandemia - sottolinea Milletti - ha creato nelle aziende uno spirito di people centricity per cui l'attenzione si è totalmente concentrata sulla salute e sicurezza delle risorse umane. Di colpo si è passati da una gestione di dipendenti ad una gestione di persone, con grande cura dei singoli casi umani. Pur in un contesto di smartworking, questo ha creato una grande vicinanza tra le persone al di là dei livelli gerarchici.

Si è riscoperto un senso di rispetto che forse negli anni si era perso. Uno stile manageriale quindi di maggiore ascolto, di umiltà derivante dal fatto di avere affrontato delle sfide totalmente nuove e di grande flessibilità per riaggiornare in tempo reale gli obbiettivi aziendali.
Stiamo vivendo una fase di grande incertezza. I mercati non si sono ancora assestati, si parla di aziende 'purpose' driven piuttosto che 'profit' driven, di sostenibilità, la quale si può prestare a varie interpretazioni ed estensioni. Una sola cosa appare chiara: bisogna produrre molto di più rispetto al passato per contribuire alla crescita del PIL. Se no, non se ne esce. Ci sarà bisogno di manager forti, tenaci, coraggiosi in grado di motivare organizzazioni provate dalla crisi creando uno spirito vincente e l'orgoglio di raggiungere risultati over expectation", conclude Milletti.

Titolo: Manager Leader. L'invisibile confine
Autore: Massimo Milletti
Editore: Harward Business Review Italia
Pagine: 152

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