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   numero di 11/07/2018
Cover story

Francini (Cornerstone): instillare la cultura di innovazione continua nelle aziende

La chiave sono recruiting, formazione, analisi delle performance continue, e un dialogo sempre esser più frequente, oltre che un allineamento delle strategie business alle strategie HR

L'innovazione è fondamentale per affrontare la cosiddetta quarta rivoluzione industriale: uno studio realizzato da IDC mostra un chiaro legame tra il tasso di innovazione e il modo in cui le organizzazioni trovano e sviluppano i propri talenti. Per sopravvivere in futuro, le aziende devono trasformare i modelli operativi di business utilizzando nuove funzionalità digitali. Questo sottolinea la necessità di innovare, così come il bisogno di competenze e persone in grado di supportare tale processo. Su questo verte l'indagine "La Cultura del Futuro: costruire una cultura di innovazione nell'era della trasformazione digitale" di Cornerstone. Lo studio ha messo in evidenza uno stretto legame tra velocità di innovazione e gestione dei talenti. Ne abbiamo parlato con Federico Francini, Regional Sales Director Italy di Cornerstone.

Quali sono le principali evidenze dell'indagine?

Abbiamo presentato uno dei più grandi studi d'Europa sviluppato insieme ad IDC, ed è il terzo studio che facciamo insieme in ambito HR. I risultati dello studio mettono in evidenza la necessità di instillare una nuova cultura del futuro all'interno delle aziende. Le imprese sanno bene che devono fare delle cose nell'immediato e intraprendere azioni tattiche per prepararsi all'innovazione, alla trasformazione digitale e ai nuovi modelli di business. Ma è anche necessario secondo noi ed IDC instillare un principio di cultura di innovazione continua che possa creare nel prossimo futuro un circolo virtuoso che tenga e mantenga preparata l'azienda ad un futuro che ad oggi non è completamente noto.
Abbiamo evidenziato gli studi IDC a livello europeo con anche dei focus sui mercati locali. Per quanto riguarda l'Italia ci sono aspetti che denotano necessità di miglioramenti e anche alcune buone notizie rispetto alla media europea. Sicuramente i punti di attenzione sono, per esempio, nella formazione. In Italia viene privilegiata, più che in altri Paesi, la formazione tradizionale, sul posto di lavoro, i programmi di tirocinio - l'affiancamento di persone più esperte - ai nuovi entrati nel ruolo e viene data meno importanza alla formazione online e digitale. Abbiamo quindi un approccio un po' troppo tradizionale.
Per quanto riguarda il recruiting, invece, che è estremamente importante specialmente nel momento in cui i millennials sono le "nuove creature" che costituiranno la popolazione delle nostre aziende nel futuro, hanno degli elementi di attrazione verso le aziende e degli elementi che sono completamente diversi dei candidati potenziali di qualche anno fa. Oggi un millennial, una persona dinamica e molto smart, vuol conoscere in anticipo qual è la strategia, qual è il brand, quali siano la missione e la cultura dell'azienda, ancor prima di applicarsi ad una posizione aperta. Vuole sapere quali possono essere i percorsi di carriera successivi all'interno dell'azienda, indipendentemente dal ruolo iniziale che andrà a ricoprire. Vuole conoscere quali strumenti sono messi a disposizione del nuovo candidato nel momento del suo onboarding, per rendersi pronto ad esercitare le mansioni nel migliore dei modi, ma, soprattutto, quali sono i percorsi di mobilità all'interno dell'azienda e quali sono le necessità di formazione per tendere a questi obiettivi.
Questo approccio è quello che va a neutralizzare, nella maggior parte, il fenomeno dell'attrition, cioè la perdita dei talenti, perché non trovano queste soddisfazioni all'interno delle aziende.
Un altro aspetto è quello dell'analisi e gestione delle performance. Noi riteniamo che siano tutti aspetti legati l'uno all'altro. Perché, per esempio, per il recruiting significa dare una visione della strategia dell'azienda e della cultura prima che il candidato entri, dare una visione dei percorsi di carriera, appena entra il candidato con la formazione va portato a regime. Una volta che è a regime, vengono analizzate le performance del dipendente, che deve anche esser solleticato e incuriosito da programmi di formazione che non possono esser solo quelli tradizionali: devono essere digitali, conseguenza di suoi interessi o di suggerimenti di altri colleghi, oppure di qualche mentore che può avere in azienda, o ancora dai Subject Matter Experts (quelli che danno i consigli sui curriculum per raggiungere il miglior successo in una determinata posizione.
E in più, credo che sia doveroso dare ai dipendenti più momenti di colloquio, sia col business sia con l'HR, in termini di analisi delle performance, di misurazione dei propri comportamenti e delle competenze. Questo per agevolare un adattamento continuo, che viene compensato dalla formazione e da nuovi skill che vengono acquisiti.
Non da ultimo, la strategia di HR deve essere un qualcosa di totalmente allineato agli obiettivi di business di un'azienda, e deve permeare tutti i processi che investono i dipendenti. Ognuno di essi deve avere, in qualche maniera, una percezione chiara di quali sono gli obiettivi dell'azienda "in cascata", e quindi sentirsi partecipe dei risultati della realtà in cui lavora.
Questi quattro elementi (recruiting, formazione, analisi delle performance continue, e un dialogo che deve sempre esser più frequente, oltre che un allineamento delle strategie business alle strategie HR) riteniamo siano la chiave di volta per introdurre una cultura dell'innovazione, che permetta alle aziende di affrontare un futuro ad oggi non totalmente prevedibile.
Abbiamo statistiche che indicano che i nostri figli o le nuove generazioni al 65% faranno un'attività che oggi non esiste. Questa è la conferma che non è tutto prevedibile e con dei contorni così definiti. Quindi, piuttosto che dei task precisi sul breve e medio termine, riteniamo che la chiave di volta sia introdurre una cultura dell'innovazione che deve essere un meccanismo continuo e ben oliato all'interno delle aziende.

Perché le aziende tendono sempre di meno ad affidarsi a strutture di recruiting esterne?


Le agenzie di recruiting sono state usate in maniera massiccia nel passato, e rappresentavano forse l'unico modo per avere un bacino di candidati su cui fare selezioni e considerazioni. Veniva delegata ad un'agenzia esterna l'analisi per avere un pool di candidati.
Oggi quest'approccio si è spostato. Perché innanzitutto le aziende si sono dotate di sistemi di recruiting interni. E poi perché nel processo di recruiting, a partire dal placement delle posizioni aperte nel Career site aziendale, viene già trasmessa la cultura dell'azienda al candidato. Cosa che ovviamente un'agenzia può fare, ma non lo farà mai come l'azienda, con la stessa efficacia.
Viene così trasmessa la missione dell'azienda; vengono comunicati in maniera più chiara e diretta da parte del datore di lavoro quali sono le aspettative; vengono fatte delle pre-selezioni e delle valutazioni sul candidato che sono molto più puntuali. Questi sono sostanzialmente i motivi principali.
Ciò non significa che le aziende non useranno più le agenzie, ma il motivo per cui è calato il ricorso alle organizzazioni di recruitment. E poi perché le aziende si sono dotate di strumenti estremamente sofisticati, che fanno analisi predittive su quali possono essere i candidati interni, per poter prendere posizioni successive; fanno analisi sui big data relativi ai multi-posting sui siti web che hanno un grosso bacino di candidati. Ci sono dei vantaggi dovuti alla digitalizzazione di questo processo, che hanno portato ad una maggiore adozione di questi metodi e sistemi.



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