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   numero di 28/06/2017
Fare Business

Il Chief Operation Officer deve guidare la trasformazione
Sabatini (Deloitte): ha una responsabilità trasversale sui processi operativi dell'azienda, che gestisce però in chiave strategica. Un ruolo sempre più complesso

Sette Chief Operating Officer su 10 pensano che la normativa sia un freno all'innovazione. Solo il 16% delle aziende italiane prova ad anticipare i cambiamenti. Per il 93% dei Chief Operating Officer l'Industry 4.0 e le tecnologie come IoT, Artificial Intelligence, Robotics, Cognitive Technologies etc. avranno un ruolo "disruptive" sul proprio business. Più di 9 su 10 hanno avviato degli investimenti in ambito Industry 4.0 mentre il 56% è ancora in una fase sperimentale. Il 96% dei Chief Operating Officer ritiene che il proprio ruolo sia diventato più complesso con l'avvento della trasformazione digitale.
Queste sono le evidenze della prima edizione del Deloitte COO Forum che si è posta l'obiettivo di agevolare il confronto tra coloro che ricoprono un ruolo di coordinamento e ottimizzazione di tutte le attività operative, in linea con la strategia perseguita dalla propria azienda.
Nel corso del forum, Michele Sabatini, Strategy and Operations Leader & Equity Partner del Consulting di Deloitte, ha presentato i risultati di un'indagine di Deloitte quali-quantitativa, condotta nei mesi di marzo e aprile su un panel di oltre 300 aziende con l'obiettivo di approfondire:
- Le principali sfide, sia interne che esterne, che stanno affrontando e quali saranno i loro principali ambiti di investimento;
- Il loro livello di maturità tecnologica, ostacoli incontrati nel percorso di trasformazione sia organizzativa che digitale e soluzioni implementate in ambito Industry 4.0;
- Le criticità che incontra nel proprio quotidiano un COO e quali sono gli aspetti che non possono mancare per far sì che possa guidare con successo il cambiamento.
La ricerca ha evidenziato che il ruolo del Chief Operating Officer in Italia non è sempre formalmente definito; risulta maggiormente diffuso, nell'accezione americana del termine, nel mondo dei servizi, soprattutto finanziari, mentre non ha sempre una nomina formale nel mondo manifatturiero, dove la figura del direttore della produzione riveste ancora un ruolo chiave nella gestione delle operation, ma ancora da un punto di vista più esecutivo, che strategico ed organizzativo. In questo caso però si rischia di avere visione "miope", che guarda all'efficienza produttiva senza però cogliere le opportunità strategiche che vengono dal mondo esterno, con il rischio di avere una macchina operativa frammentata, dove si perde visione e controllo del risultato finale.
In ogni caso, anche se non formalmente definito COO, questa figura ha una responsabilità trasversale sui processi operativi dell'azienda, che gestisce però in chiave strategica. È anche per questo che in molte aziende gli viene affidata la gestione delle progettualità legate all'innovazione. Questa figura, essendo alle dirette dipendenze del proprio AD e avendo l'esigenza di confrontarsi continuamente con gli altri C-level, si trova a ricoprire un ruolo pivotale nel processo di trasformazione dell'azienda: diventa quindi indispensabile che abbia una visione olistica dei processi che è chiamato a gestire e che guardi all'innovazione con un approccio pragmatico.
Un altro spunto interessante emerso dall'indagine riguarda le principali sfide che gli executive intervistati dichiarano di trovarsi ad affrontare. Oltre al difficile contesto macro-economico e alla volatilità dei mercati, che sono variabili esogene imprescindibili per le aziende italiane, il quadro normativo e regolamentare in cui esse operano è risultato essere oggi un elemento davvero sfidante.
In molti settori e soprattutto nel mondo finanziario, la normativa risulta essere un freno all'innovazione, poiché non permette di automatizzare e razionalizzare processi e procedure ritenuti non-core per l'azienda. In altri contesti invece la normativa agisce da stimolo all'innovazione, portando i produttori a ricercare nuove soluzioni di business e modelli produttivi. Si pensi ad esempio agli standard europei sulle emissioni inquinanti introdotti nel comparto automobilistico e a come questi hanno spinto le diverse aziende a innovare investendo nello sviluppo di nuove tecnologie.
Stesso ruolo riveste, per molti intervistati, la pressione competitiva da parte dei cosiddetti "new incumbent": anche se in certi business è guardata con timore (specialmente quelli a forte rischio di disintermediazione come il banking), nella maggior parte dei casi è vista come un elemento di stimolo ad innovarsi. È inoltre diffusa la percezione di dover guardare alle realtà imprenditoriali più giovani, più innovative e più agile, nell'ottica di instaurare relazioni e collaborazioni.
Il tema della trasformazione digitale ha trovato poi ampio spazio nei colloqui svolti face-to-face: la quasi totalità degli intervistati si è trovato d'accordo sul fatto che i contesti di business si stanno evolvendo a ritmi esponenziali, anche trainati dall'introduzione di nuove tecnologie che impattano tanto i processi produttivi quanto le modalità di relazione con il cliente.
Al fine di non lasciarsi travolgere dal cambiamento ma di riuscire a cavalcarlo e, in alcuni casi, ad anticiparlo, le aziende sono chiamate a definire una strategia e un approccio ben strutturato all'innovazione; agendo infatti per singole progettualità, sviluppate in ottica divisionale e di miglioramento puntuale, non si riesce a creare una solida base per la crescita futura. Bisogna quindi intraprendere un piano di investimento condiviso tra le diverse funzioni aziendali e coordinato operativamente da chi in azienda ha una visione strategica e di processo come il COO.
Più di 9 intervistati su 10 dichiara di aver già intrapreso iniziative e investimenti in ambito Industry 4.0, ma la metà dei rispondenti dichiara di essere ancora in una fase sperimentale. Solo una minima parte del campione manifesta un approccio anticipatore nei confronti delle nuove tecnologie, mentre la maggioranza dichiara di optare per una strategia reattiva, se non attendista.
Il percorso di trasformazione digitale sembra essere legato a tre forti ostacoli. In primo luogo, la digitalizzazione e l'automazione dei processi innesca dinamiche di trasformazione che richiedono cambiamenti anche profondi del modello organizzativo e culturale dell'impresa; molto spesso bisogna fare i conti con ruoli troppo ingessati nei loro job title, non adatti a una gestione dell'azienda in ottica "agile". 
La trasformazione digitale pone poi l'attenzione sul tema dei talenti; oggi è sempre più difficile "pianificare i mestieri", comprendere cioè quali siano le competenze specifiche da portare in azienda e dove ricercarle.
Molti intervistati evidenziano infatti dei gap di competenze digitali sia tra i giovani che nella classe dirigente italiana. Molto spesso, poi, è necessario prevedere l'introduzione di ruoli che a oggi ancora non esistono o che attualmente sono caratteristici di altre realtà settoriali.
In ultimo, un altro tema sollevato dai rispondenti, è stato quello legato all'entità degli investimenti delle imprese italiane in ambito Industry 4.0, che non sembrano inserirsi in un piano strutturato e indirizzato a fare sistema a livello di Paese; se molti, infatti, dichiarano di aver fatto ricorso a strumenti di finanza agevolata, molti meno sono coloro che pensano di poter essere supportati dallo Stato nel loro piano di investimenti nel lungo periodo.
In conclusione, il fatto che per competere in questo contesto globale in continua evoluzione e fortemente competitivo, le aziende siano costrette a investire in tecnologie digitali e ridefinire i propri modelli di business, aumenta il peso che nelle organizzazioni hanno le figure che si occupano di operation.

Il 96% dei Chief Operating Officer intervistati ha la percezione che la propria mansione sia diventata più complessa, ma in modo positivo: il loro ruolo all'interno dell'aziende risulta infatti rafforzato, perché spesso sono le figure più idonee a guidare la trasformazione digitale.
Sullo sfondo di questi dati, può essere interessante osservare che la vita media delle aziende sta diminuendo drasticamente: se nel 1980 era stimata in 60 anni, oggi si è scesi a una media di 18-20.
Prendiamo in considerazione la classifica delle S&P 500, cioè guardiamo le prime 500 società quotate sul mercato americano con la capitalizzazione più alta, quelle in posizione di leadership. Ecco cosa emerge:
- Tra il 1973 e il 1983 il 35% delle aziende in classifica scompare;
- Tra l'83 e il 93 è il 45% delle aziende a sparire;
- Tra il '93 e il 2003 la percentuale è del 60%;
- Tra il 2003 e il 2013 la percentuale raggiunge il 70% circa.
Generalizzando, stiamo dicendo che di 1.000 aziende in posizione di leadership oggi, 700 scompariranno nei prossimi 10 anni. E non solo. L'evoluzione delle nuove tecnologie ha reso il cliente sempre più indipendente, insensibile alle forme tradizionali del marketing e della comunicazione e aperto a co-creare.
Riuscire a mantenere standard elevati di efficienza operativa, perseguendo gli obiettivi di crescita preposti e soddisfando le sempre più complesse esigenze dei consumatori è quindi una sfida che sta mettendo a dura prova i tradizionali modelli di business.
In questo contesto, un fattore chiave di successo risulta quindi essere la capacità di sapersi adattare ai cambiamenti del mercato e farlo più velocemente dei propri competitor.
Analizzando i comportamenti delle aziende a oggi più competitive, abbiamo individuato nel Chief Operating Officer la figura che viene oggi preposta a guidare questo cambiamento sia dal punto di vista operativo che organizzativo.
 



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