11/11/2026

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Perché il lavoro in Italia si è rotto di nuovo - Libro "Piena occupazione"

Rimassa (per Egea): record di occupati ma stipendi bassi: le 5 ricette per il futuro

Nella settimana che si è appena chiusa abbiamo assistito al de profundis di Ilva e gli effetti che ciò produrrà sia sul piano sociale sia su quello economico del nostro Paese. Tuttavia, seppur il periodo sia dei più complessi e stimolanti al tempo stesso, l'Italia non ha mai avuto così tanti occupati. Non dovremmo lamentarcene quindi? Per Alessandro Rimassa, poliedrico individuo, imprenditore, saggista, investitore e uno dei massimi esperti italiani di Future of Work, risorse umane e trasformazione digitale, dietro il record si aprono nuovi problemi: persone e competenze che mancano, salari che non bastano e un lavoro che troppo spesso non genera benessere né significato. Per fronteggiare questa nuova sfida, Rimassa avanza cinque proposte concrete per il futuro.

Nel 2005, quando raccontava la "Generazione mille euro", il lavoro era un gioco a somma zero: per ogni giovane che riusciva a entrare, qualcun altro sembrava dover uscire; il posto fisso appariva un miraggio e il precariato era diventato la grammatica di un'intera generazione. Vent'anni dopo, quel mondo appare lontanissimo. L'Italia ha superato i 24 milioni di occupati, la disoccupazione è scesa poco sopra il 5% e il Paese ha raggiunto quella che gli economisti definiscono "piena occupazione tecnica". Eppure il lavoro, sostiene Rimassa nel suo saggio "Piena occupazione" edito da Egea, si è rotto di nuovo: non più per mancanza di posti, ma di benessere, significato, prospettiva e potere d'acquisto.

Il record di oggi non nasce da una crescita economica travolgente, ma dalla contrazione della popolazione attiva. Siamo passati dal talent shortage al people shortage: non mancano più soltanto le competenze giuste, mancano le persone. Per ogni due persone che usciranno dal mercato ne entrerà una, mentre imprese e territori competono per una forza lavoro sempre più rara. Il potere contrattuale si sposta così verso le persone, ma le vecchie fragilità restano: il divario di genere, l'inattività giovanile, lo scollamento tra formazione e imprese e una mobilità frenata dal costo della casa e dalla carenza di servizi.
Alla scarsità demografica si aggiungono i due paradossi italiani. Il primo è quello di imprese troppo piccole per investire con continuità in tecnologia, formazione e organizzazione: il nanismo aziendale mantiene bassa la produttività e comprime i salari. Il secondo è quello dei working poor: persone che hanno un impiego ma non riescono a costruirsi un'esistenza dignitosa, schiacciate tra retribuzioni stagnanti, cuneo fiscale, costo della casa e servizi sempre più onerosi. La piena occupazione, insomma, non coincide automaticamente con un lavoro buono.

Per spezzare questo circuito l'Autore avanza cinque proposte di politica economica. Nell'ordine: detassare gli utili incrementali delle imprese che si aggregano, favorendo fusioni capaci di aumentarne dimensione e produttività. Unirsi diventerebbe così conveniente prima ancora che si manifestino tutte le sinergie industriali, mentre decontribuzioni sui nuovi assunti potrebbero premiare le aggregazioni che crescono senza tagliare occupazione. Secondo, trattare in bilancio i costi di formazione e riqualificazione non più come spese operative, ma come investimenti patrimoniali. In una fase in cui le competenze hanno una vita media di pochi anni e la trasformazione digitale richiede aggiornamenti continui, penalizzare contabilmente chi forma le persone significa incentivare l'obsolescenza. La riclassificazione permetterebbe invece di distribuire nel tempo il valore dell'investimento e di rafforzare i programmi pluriennali di aggiornamento e riqualificazione.

Le altre tre intervengono sul reddito e sul patto generazionale: liquidare ogni mese il TFR in busta paga con un regime fiscale agevolato o nullo; rendere strutturale un welfare housing che permetta alle aziende di sostenere affitti e mutui con un meccanismo "lordo per netto"; ridurre e rendere modulabile il prelievo pensionistico per le persone under 35, oggi chiamate a finanziare un sistema dal quale rischiano di ricevere molto meno.
Ma la trasformazione non può essere affidata soltanto alle leggi. Anche le imprese devono cambiare postura. E qui viene il bello: in un mercato privo di "esseri umani di riserva", la retention diventa per l'Autore una parola tossica. Al suo posto serve l'attrazione continua: l'azienda deve meritarsi la presenza di chi lavora ogni lunedì mattina, diventando partner del suo progetto di vita. È l'"azienda olivettiana 2.0": un'organizzazione che riduce gli attriti della quotidianità, investe nella crescita, ascolta bisogni e aspirazioni e mette benessere e produttività dentro la stessa equazione.

A questa evoluzione deve corrispondere un cambiamento di chi lavora. L'"azionista di sé" non aspetta che un capo o la funzione HR decidano il suo futuro: governa competenze, tempo ed employability come un patrimonio, investe nel proprio aggiornamento e misura la stabilità non sulla durata di un contratto, ma sulla capacità di generare valore. Non è un invito all'individualismo né a un mercato di soli freelance. Rimassa immagina un'impresa più partecipativa, nella quale autonomia e responsabilità si accompagnino alla co-determinazione, alla condivisione degli utili e a un rapporto meno gerarchico tra capitale e lavoro.
In questo scenario l'intelligenza artificiale non è il nemico che cancellerà l'occupazione, ma il possibile antidoto alla scarsità di persone e alla produttività stagnante. L'AI può assorbire le attività cognitive lineari e ripetitive, mentre alle persone restano giudizio, relazione, creatività e governo della complessità. Il passaggio decisivo è dallo human-in-the-loop, che sorveglia passivamente la macchina, allo human-in-the-lead: la tecnologia esegue, l'essere umano stabilisce direzione e significato. Perché questo "dividendo dell'AI" non si disperda servono reskilling, pensiero critico e modelli di lavoro che misurino il valore prodotto anziché le ore alla scrivania.

Federico Unnia
Aures Strategie e politiche di comunicazione