21/10/2026

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AI in Italia: più del 55% delle imprese la usa, ma cresce la FOBO tra i dipendenti

Costantini (Randstad Professional): la ricerca HR Trends 2026 mostra che l'AI è diffusa ma alimenta tra i lavoratori il timore di diventare obsoleti

L'AI è ormai presente nei processi di oltre la metà delle imprese italiane, con il 55% delle aziende che l'ha inserita nei flussi di lavoro e il 64% dei dipendenti che ne fa uso quotidiano. Parallelamente, il 72% dei lavoratori dichiara di temere di diventare professionalmente superati, un fenomeno definito FOBO (fear of becoming obsolete).
Secondo l'HR Trends 2026 di Randstad Professional, le cause della FOBO variano tra le due parti: i responsabili delle risorse umane puntano a fattori personali e di competenza, mentre i dipendenti individuano soprattutto ostacoli organizzativi e di gestione.

Le iniziative più citate per contrastare la paura di obsolescenza includono il coinvolgimento diretto dei dipendenti nei progetti di cambiamento, percorsi strutturati di upskilling e reskilling e la trasparenza nella comunicazione di nuove responsabilità.
Un elemento emergente è la crescente valorizzazione della seniorship: l'85% degli HR e il 96% dei lavoratori ritengono che l'esperienza senior sia indispensabile per garantire affidabilità, memoria organizzativa e giudizio critico, soprattutto in un contesto sempre più automatizzato.
Un'altra competenza ritenuta cruciale è la prontezza mentale, intesa come capacità di gestire stress, mantenere la lucidità e adattarsi rapidamente a situazioni complesse. Il 91% degli HR e il 98% dei dipendenti la considerano fondamentale, e l'8 su 10 crede che possa essere allenata.

"L'AI sta entrando sempre più velocemente in azienda e rappresenta un potente acceleratore del cambiamento", afferma Fabio Costantini, Senior Vice President di Randstad Professional Italia. "Sebbene sia stata accolta in modo generalmente positivo tra i lavoratori italiani, questa trasformazione porta con sé anche un timore diffuso di non restare al passo con l'avanzamento tecnologico. Gli HR devono trasformare questa paura in spinta al miglioramento attraverso iniziative di upskilling e reskilling; in questo senso, il change management giocherà un ruolo cruciale, ponendosi alla base di strategie volte all'accompagnamento e all'inclusione equa di tutte le persone. Allo stesso tempo, si assiste a un fenomeno interessante: l'avanzata dell'AI sta producendo una nuova visione positiva della seniorship, che porta in dote alcune caratteristiche non sostituibili dalla tecnologia, come la conoscenza del contesto, la capacità di giudizio e l'esperienza nei contesti reali".

"Con l'AI, il valore del lavoro si sposta sempre più dal 'fare' al 'valutare': dalla produzione di contenuti alla loro valutazione e interpretazione", aggiunge Luca Napolitano, Director di Randstad Professional, Leaders Search & Selection. "In questo contesto, per leggere criticamente i risultati delle macchine e riuscire a governarli, per qualsiasi profilo diventa cruciale una nuova competenza complessa: la 'prontezza mentale' (mental readiness), che tiene insieme la capacità di concentrarsi sui dettagli, di mantenere la calma sotto pressione, di puntare in alto con convinzione nelle sfide complesse, di riprendersi rapidamente da battute d'arresto e stress. Una caratteristica che le aziende possono e devono allenare per consentire alle persone di continuare ad apprendere e orientarsi nel cambiamento".

Nel settore HR, l'adozione di strumenti specifici di AI è limitata al 35% delle aziende, ma il 60% di quelle che hanno introdotto l'AI lo utilizza anche per attività HR, in crescita rispetto al 49% dell'anno precedente. L'efficientamento è il principale driver, con decisioni di implementazione provenienti dall'alto (51%) o da iniziative operative (36%).
Gli ambiti più sfruttati includono l'analisi dei dati, le traduzioni, la creatività e l'automazione operativa. Nonostante il 84% dei dipendenti si senta pronto a gestire i cambiamenti introdotti dall'AI, solo il 47% ritiene pronta la propria azienda.
Le principali difficoltà segnalate dagli HR per l'adozione dell'AI sono:

- Mancanza di competenze interne.

- Rischi di cybersecurity.
- Difficoltà di integrazione con i sistemi esistenti.
- Resistenza al cambiamento organizzativo.
- Insufficiente formazione dei dipendenti.
Il 59% dei direttori del personale afferma che la funzione HR sta supportando lo sviluppo di skill legate all'AI, ma solo il 31% dei lavoratori percepisce tale supporto. Inoltre, il 63% ritiene che l'introduzione dell'AI renda il cambiamento più rapido, ma anche più difficile da stabilizzare nel tempo.
Per quanto riguarda la mental readiness, l'83% dei dipendenti e l'80% degli HR la considerano una capacità sviluppabile.
La seniorship. Più l'AI entra nel lavoro, più acquistano valore caratteristiche tipicamente umane e difficilmente automatizzabili. Per l'85% degli HR e il 96% dei lavoratori la seniorship è importante in azienda. Secondo gli HR, nel 71% delle aziende sono state introdotte tecnologie e strumenti digitali accessibili a tutte le età, nel 50% programmi di trasferimento competenze e nel 49% programmi di formazione continua per evitare l'obsolescenza professionale, nel 47% sono stati adattati dei ruoli per i lavoratori senior. Ma le iniziative sono tutte scarsamente percepite dai lavoratori (tranne le tecnologie accessibili a tutte le età, su cui c'è accordo).

Secondo i lavoratori i principali rischi per la carriera nel lungo termine sono le limitate opportunità di crescita (per il 42%) e la perdita di vantaggio competitivo rispetto ai colleghi in termini di informazioni, competenze o conoscenze (37%), poi la resistenza al cambiamento dell'azienda (28%). Dal punto di vista degli HR, invece, la principale sfida per la seniorship è la resistenza al cambiamento organizzativo (47%), poi la tendenza a trattenere informazioni, competenze o conoscenze chiave invece di condividerle con colleghi o con l'organizzazione (38%), ma anche il rischio di perdita di competenze e know-how dovute a turnover o pensionamento (37%).
Tra le pratiche attivate per sviluppare la mental readiness, gli HR evidenziano soprattutto momenti di riflessione o debriefing su cambiamenti organizzativi o decisioni complesse, formazione di soft skills, programmi di coaching e mentoring sull'adattabilità. Anche in questo caso gli HR evidenziano più attività rispetto a quelle osservate dai lavoratori, che percepiscono anche un minore impatto effettivo.