Dissonanza di carriera: il nuovo motore di cambiamento per i manager italiani

Gallesi (Hunters Group): i manager vogliono ambienti più in linea con valori, autonomia decisionale e leadership

Il dissonanza di carriera sta diventando il principale driver di mobilità per i manager italiani. Un'indagine dell'Osservatorio Hunters Group sul primo semestre2026 rivela che il 64% dei dirigenti non cerca un nuovo stipendio o un titolo più prestigioso, ma un contesto organizzativo che rispecchi il proprio stile di leadership e la fase di vita attuale. Parallelamente, il 70% degli intervistati pone la cultura aziendale, l'autonomia decisionale, la qualità della leadership e la sostenibilità del modello di business al di sopra della RAL.
- Il 64% dei manager segnala che il fattore principale per cambiare lavoro è la coerenza culturale.

- Oltre il 70% ritiene più importante la cultura aziendale rispetto alla RAL.
- La leadership autonoma è citata come elemento decisivo per il benessere professionale.
- La sostenibilità del modello di business influenza la scelta del nuovo impiego.
- L'intelligenza artificiale e la rapidità dei processi spingono i manager a ricercare ruoli più umani e relazionali.
Questa tendenza si inserisce in una fase di profonda trasformazione del lavoro manageriale, dove le competenze tecniche cedono il passo alla capacità di interpretare il cambiamento, costruire relazioni e guidare le persone. "Se volessimo riassumere questa situazione con una sola frase - precisa Joelle Gallesi, Managing Director di Hunters Group - potremmo dire che i manager, oggi, non desiderano necessariamente cambiare azienda, ma desiderano svolgere il proprio lavoro in modo diverso. Siamo di fronte a un cambiamento culturale che supera i concetti già noti di great resignation o quiet quitting, legati a un certo livello di disimpegno e disaffezione. La dissonanza di carriera colpisce i professionisti più performanti e integrati che non fuggono dal lavoro, ma chiedono di potersi riconoscere nuovamente in ciò che fanno. L'intelligenza artificiale e la velocità dei processi aziendali stanno accelerando una transizione che è prima di tutto umana: i manager non cercano più soltanto di fare carriera e scalare i vertici, cercano contesti nei quali il proprio contributo intellettuale, decisionale e relazionale continui ad avere un valore distintivo. Le imprese che non sapranno offrire questa coerenza rischiano di perdere, nel breve tempo, la propria linea di comando".

Anche il ruolo dell'head hunting si trasforma: la ricerca non può più limitarsi a valutare competenze e retribuzioni, ma deve garantire un allineamento duraturo tra gli obiettivi dell'organizzazione e l'evoluzione delle persone. Per le aziende italiane, gestire la dissonanza di carriera diventa una delle sfide cruciali di talent attraction e talent retention nei prossimi anni. Le leve economiche restano fondamentali, ma non bastano più: è indispensabile ripensare la qualità della leadership, la trasparenza dei processi decisionali, gli spazi di autonomia e la possibilità di apprendimento continuo anche dopo aver raggiunto posizioni di responsabilità. "La domanda più interessante - aggiunge Aurora Santese, Manager Assessment Division di Hunters Group - non è perché così tanti manager vogliano cambiare lavoro, ma perché questo fenomeno emerga proprio oggi. Per decenni il successo professionale è stato misurato quasi esclusivamente attraverso il ruolo ricoperto, la progressione di carriera e la retribuzione. Oggi questi elementi restano centrali, ma non bastano più a definire la soddisfazione professionale. Le persone non ambiscono soltanto ad un lavoro migliore, ma ad un lavoro coerente con la propria identità. È importante sottolineare, però, che non stiamo parlando di professionisti meno motivati, anzi. Nella maggior parte dei casi osserviamo manager che continuano a raggiungere risultati, guidare team e generare valore, pur avendo già avviato un progressivo scollamento identitario rispetto al proprio ruolo. È questo il tratto distintivo della dissonanza di carriera che non coincide con il burnout né con il disimpegno, ma con la perdita di allineamento tra ciò che il ruolo richiede ogni giorno e ciò che si sente di poter esprimere".

La vera sfida non sarà convincere i manager a restare, ma costruire organizzazioni in cui i migliori professionisti desiderino essere presenti perché continuano a riconoscersi nel proprio ruolo. Il problema non è il successo in sé, ma il modo in cui le persone lo interpretano e lo vivono.