29/04/2026

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Wine industry digitale: con margini sotto pressione, emergono competenze chiave

Catello (Michael Page): le aziende vinicole che in futuro saranno in grado di competere saranno quelle capaci di adottare un approccio realmente data driven

Il settore vitivinicolo italiano sta attraversando una profonda trasformazione. Pressione sui margini, nuove barriere all'export e mutati modelli di consumo costringono le aziende, grandi e piccole, a rivedere strategie, mercati e soprattutto le competenze interne. Lo Wine Industry Outlook di Michael Page evidenzia un passaggio verso un modello più manageriale e data driven, dove la visione strategica, le capacità analitiche e il brand positioning diventano leve decisive per restare competitivi.
Le imprese si dividono per dimensione. Le PMI con fatturato di valore medio (45,5%) e a riposizionare il brand per contrastare la pressione sui prezzi. I gruppi con fatturato >100milioni si euro invece cercano economie di scala, crescita dei volumi e consolidamento dei processi organizzativi. La pressione sui margini è segnalata dal 33% delle imprese come criticità strutturale.

Nel mercato export, le aziende segnalano un quadro complesso: la compressione dei prezzi interessa tutte le fasce di fatturato, mentre le barriere commerciali aumentano con la dimensione dell'impresa. I dazi rappresentano un problema per il 25% delle imprese, quota che sale al 30% sopra i 30 milioni di euro e al 33,3% oltre i 100 milioni. La gestione degli importatori è più difficile per le realtà

La digitalizzazione emerge come strumento di controllo della redditività, non più semplice innovazione fine a sé stessa. L'85% delle aziende prevede investimenti digitali nei prossimi 24mesi, con priorità diverse a seconda della dimensione. Le piccole realtà la usano per monitorare la marginalità e migliorare l'efficienza operativa; le medie puntano su CRM per gestire clienti e distributori; i grandi gruppi sviluppano sistemi avanzati di business intelligence, forecasting commerciale e supporto alle decisioni strategiche.

"I nostri dati - commenta Pierluigi Catello, Executive Manager di Michael Page - mostrano chiaramente che le aziende vitivinicole sono sempre più inclini a investire in soluzioni digitali che consentano di avere pieno controllo dei costi diretti e indiretti. L'obiettivo non è solo aumentare l'efficienza, ma sfruttare i dati per individuare aree di saving e, soprattutto, per strutturare strategie commerciali capaci di generare le marginalità che le aziende si pongono come obiettivo. Questo è particolarmente evidente nei gruppi di maggiori dimensioni, che operano su più mercati e canali distributivi e che hanno bisogno di sistemi in grado di analizzare le performance non solo per mercato e cliente, ma anche per singola referenza, così da capire dove si crea valore e dove invece si disperde".

Dall'indagine le abilità che definiranno i leader dei prossimi cinque anni sono chiare e ben delineate:

- Visione strategica e capacità decisionale (26%): questo elemento è considerato indispensabile per guidare le imprese attraverso scenari economici turbolenti, cercando di mantenere un equilibrio costante tra l'alta qualità del prodotto e la necessaria redditività aziendale.
- Gestione della redditività e dei margini (18%): la capacità di monitorare i margini per singolo canale e mercato è diventata fondamentale, specialmente per rispondere con efficacia all'aggressività dei prezzi che caratterizza l'attuale panorama delle esportazioni.

- Brand building e posizionamento (16%): in un'epoca di forte sensibilità al prezzo, costruire una forte identità di marca rappresenta la leva principale per evitare di restare intrappolati in una logica di sconti e promozioni incessanti.
- Leadership e gestione delle persone (12%): è necessario traghettare i team di lavoro da una mentalità focalizzata esclusivamente sul prodotto a un modello orientato al valore e alle esigenze del consumatore finale.
- Data management e supporto alle decisioni (11%): saper trasformare le informazioni grezze in azioni concrete, dai forecast commerciali all'analisi della marginalità, permette di reagire tempestivamente ai cambiamenti del mercato.

L'innovazione aziende vinicole assume sfumature differenti a seconda della dimensione della realtà produttiva coinvolta. Per le piccole e medie imprese italiane, innovare significa spesso semplificare la gamma dei prodotti offerti e ridurre la complessità interna per difendere i margini di guadagno. Eppure, per le aziende di grandi dimensioni, il concetto si espande verso nuove frontiere commerciali. In questi casi, la strategia prevede il lancio di linee a basso contenuto alcolico o totalmente prive di alcol, oltre alla sperimentazione di formati alternativi come le lattine o il bag-in-box, soluzioni che richiedono strutture distributive e di marketing decisamente robuste.

L'era della narrazione basata solo sulla storia familiare o sulla particolarità del vitigno sta lasciando il posto a una gestione più scientifica del business. Un approccio orientato ai dati permette di non agire seguendo l'istinto, ma basandosi su evidenze concrete che possono influenzare lo sviluppo aziendale sul lungo periodo.
"Le aziende vinicole che in futuro saranno in grado di competere - conclude Pierluigi Catello - saranno quelle capaci di adottare un approccio realmente data driven, investendo in profili in grado di analizzare e interpretare i dati per orientare in modo consapevole le scelte strategiche e definire la direzione di sviluppo dell'azienda. Oggi il vero cambio di paradigma è partire dai bisogni del consumatore, non solo dalla storia o dal prodotto come tante aziende hanno sempre fatto. È qui che si gioca la partita più importante".

Questo spostamento verso una cultura aziendale incentrata sul cliente finale e sul brand building vino richiede un investimento continuo nella formazione di profili professionali ibridi. Figure capaci di unire la passione per la terra a una solida preparazione in ambito economico e digitale, pronti a utilizzare strumenti moderni come l'AI e le piattaforme di eCommerce per raggiungere nuovi target geografici e demografici. La competizione globale non ammette più improvvisazioni: il futuro del comparto dipenderà dalla capacità di integrare queste nuove professionalità all'interno del tessuto produttivo tradizionale italiano.