18/03/2026

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Il legame sempre più stretti tra competenze femminili e crescita economica

53,3%. Ripetiamolo ancora: cinquantatré virgola tre per cento.
È il tasso di occupazione femminile in Italia nel 2024, secondo i dati INAPP. Sembra un progresso, e in un certo senso lo è. Ma confrontatelo con il 70% degli uomini, con la media europea delle donne che viaggia al 70,8%, e ditemi voi se c'è ancora qualcosa di cui andare fieri. Siamo all'85esimo posto nel Global Gender Gap Report del World Economic Forum, e all'117esimo per partecipazione delle donne al mercato del lavoro. In Europa, peggio di noi ci sono solo Macedonia del Nord e Turchia. Pensateci un attimo.
Eppure continuiamo a parlare di gender gap come se fosse un problema di percezione, un retaggio culturale da smaltire lentamente, una questione di sensibilità generazionale destinata a risolversi da sola col tempo. Non è così. I numeri non mentono, e i numeri dicono che stiamo perdendo tempo e talento a una velocità che nessuna impresa seria dovrebbe permettersi. LinkedIn documenta che le assunzioni di donne in posizioni di leadership sono calate per il terzo anno consecutivo, con un -1,2% in Italia.

Non è una tendenza marginale: è una rotta.?

Il problema, come emerge da una ricerca di Tack TMI Italy su 1.500 lavoratori, non è solo strutturale. È dentro le nostre teste. Quasi la metà del campione, quando deve immaginare un top manager, vede spontaneamente un uomo di mezza età. Il 42% degli intervistati ritiene che gli uomini siano "più portati" a ruoli di responsabilità. Stereotipi così radicati che spesso le donne stesse li hanno interiorizzati. Eccola, la vera questione: non basta cambiare le leggi o le quote. Bisogna scardinare un modello mentale di leadership che abbiamo costruito in decenni - e che oggi ci costa, in termini di innovazione, competitività e crescita, molto più di quanto siamo disposti ad ammettere. Abbiamo intervistato Irene Vecchione, Amministratore delegato di Tack TMI Italy (Gi Group Holding) per parlare della ricerca e per comprendere i contorni di un fenomeno. Abbiamo atteso che passasse la giornata internazionale della donna, perché l'attenzione che dobbiamo porre su questo tema riguarda tutti noi come società e riguarda noi per tutto l'anno.

Quali sono i fattori strutturali che impediscono al tasso di occupazione femminile di allinearsi alla media europea?

Persistono ancora stereotipi culturali che attribuiscono alle donne una responsabilità prevalente nella gestione della sfera familiare, a cui si affianca una carenza di servizi di supporto e strumenti di conciliazione realmente efficaci. Tuttavia, il tema non riguarda solo l'ingresso nel mercato del lavoro, ma soprattutto la continuità delle carriere. Molte donne lavorano, ma incontrano ancora ostacoli nel rimanere e crescere professionalmente. In parte perché il lavoro femminile continua a essere percepito come più "negoziabile" e, quindi, più facilmente sacrificabile quando aumentano le pressioni familiari o organizzative. Inoltre, molti modelli organizzativi e percorsi di carriera sono stati storicamente costruiti su traiettorie professionali maschili. Anche in assenza di discriminazioni esplicite si creano così barriere indirette alla crescita. Non è quindi solo una questione di equità: quando il talento femminile non riesce a esprimersi pienamente, un Paese rinuncia a una parte significativa del proprio capitale umano, riducendo il proprio potenziale di innovazione e crescita economica.

Quasi il 50% dei lavoratori associa la figura del top manager a un uomo di mezza età: come possono le aziende scardinare questo stereotipo proiettivo così radicato?

Questo dato dimostra quanto gli stereotipi siano ancora profondamente interiorizzati. Per superarli, le aziende devono agire su più livelli. Innanzitutto lavorando sulla consapevolezza dei bias: la formazione può essere uno strumento importante per aiutare le persone a riconoscere i propri schemi mentali e i meccanismi inconsapevoli che influenzano le decisioni. È poi necessario introdurre politiche di sviluppo e valutazione realmente inclusive. Ma esiste anche una dimensione simbolica fondamentale: gli stereotipi si scardinano cambiando l'immaginario collettivo. Raccontare e rendere visibili storie di donne leader aiuta le nuove generazioni a immaginarsi più facilmente in quei ruoli.

Leadership e competenze: qual è il nuovo legame?

Oggi la leadership è sempre meno legata alla posizione gerarchica e sempre più a un insieme di competenze. Essere leader significa guidare persone e decisioni in contesti complessi, costruire relazioni di fiducia e valorizzare il talento degli altri, mettendo maggiormente al centro persone e relazioni. In questo senso stiamo assistendo a un passaggio importante: da una leadership di ruolo a una leadership diffusa, che si esprime nei comportamenti quotidiani e nella capacità di generare impatto positivo nelle organizzazioni. È una leadership sempre più orientata alla centricity: delle persone, dei team e dei clienti. Quando la leadership viene interpretata come un insieme di competenze allenabili, si ampliano anche gli spazi per modelli di leadership diversi e inclusivi.

La "AI & Data Literacy" è indicata come una competenza chiave: perché è diventata vitale per le donne che occupano ruoli vulnerabili alla trasformazione tecnologica?

L'intelligenza artificiale e l'uso dei dati stanno trasformando profondamente il lavoro. INAPP evidenzia che molte occupazioni maggiormente esposte alla trasformazione tecnologica sono oggi ricoperte da donne. Per questo è fondamentale sviluppare competenze di AI e data literacy orientate al business: non programmare, ma comprendere i dati, interpretare gli output dell'IA e utilizzarli per prendere decisioni migliori. Chi sviluppa queste competenze può diventare protagonista dell'innovazione e non subirla. Se non investiamo oggi in queste competenze, rischiamo di creare un nuovo divario di genere proprio nelle professioni del futuro.

I bias sono dei luoghi comuni o qualcosa che si può superare?

I bias non sono semplicemente luoghi comuni, ma scorciatoie cognitive che utilizziamo per interpretare la realtà. Il problema nasce quando questi automatismi influenzano decisioni e valutazioni in modo inconsapevole. La buona notizia è che possono essere riconosciuti e gestiti. Attraverso formazione e consapevolezza le organizzazioni possono ridurne l'impatto e favorire decisioni più equilibrate. Oggi, inoltre, saper riconoscere e gestire i bias sta diventando una vera competenza manageriale, perché i leader più consapevoli prendono decisioni migliori e costruiscono organizzazioni più innovative e inclusive.