Magazine di Febbraio2012

Pricing:
un problema allargato

Nell'aumento di prezzo si deve considerare quanto in realtà non verrà raccolto in termini di incassi

Il prezzo dei beni è certamente un elemento fondamentale per l'economia e per la sostenibilità di un'impresa. E' una leva competitiva ma soprattutto decreta il livello di redditività. Un prezzo è sostenibile se riesce a soddisfare il profitto e al tempo stesso riesce a generare e far fronte alla domanda. Un prezzo basso, va da sé, implica volumi, quindi la scontistica e le promozioni sono fondamentali leve di marketing, ma vanno inserite in una strategia più allargata. La concorrenza, per intenderci, non è solo una guerra di prezzo per la conquista di quote di mercato.
Un recente studio di Simon-Kucher & Partners dimostra che gli aumenti di prezzo ottengono solo la metà di quanto si era previsto di guadagnare. Lo studio prende in considerazione i settori manifatturieri e dei servizi ed è stato compiuto su oltre 3900 responsabili di aziende europee, statunitensi e asiatiche.

concorrenza e prezzo non fondamentale, ma conta la determinazione del contesto e dei valori da trasmettere


Il potere del pricing, quindi, è allargato alla possibilità di spuntare prezzi in linea con il valore che viene offerto ai clienti. La chiave, come spiegano tutti i libri economici, è riuscire a trasformare quel valore in denaro, ma non è per niente facile. Esistono settori in cui il pricing è deciso dal mercato a priori, come la logistica o la chimica, altri in cui la situazione economica impone delle scelte obbligate.
In questo contesto, il pricing è determinato quasi unicamente da due componenti: il valore per il cliente e il marchio.
Così, il valore reale e quello percepito diventano elementi competitivi e di redditività e la comunicazione, cioè il marchio, sono l'elemento per tradurlo in denaro.
Non è, quindi, un puro problema di concorrenza e di prezzo, ma di determinazione del contesto e dei valori che si riescono a trasmettere.
Troppe aziende sono impegnate nella battaglia dei prezzi (46% dei casi presi in esame nello studio) e la colpa viene attribuita ai concorrenti (83% dei casi). E' ovvio che non è possibile che la maggior parte delle imprese sia responsabile della guerra dei prezzi per strategia: può essere un elemento tattico, ma di certo non strategico.
Qualcosa, quindi, deve essere rivisto, perché si perde di vista il profitto per rispondere all'aumento di quote di mercato che, ricordiamolo, ha senso solo se si conquista una larghissima fetta del mercato stesso.



BusinessCommunity.it - Il Magazine dei Manager e imprenditori
Articolo pubblicato nel Magazine di Febbraio2012