30/09/2026

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Evoluzione e neuroscienze per le moderne organizzazioni in un mondo complesso - Libro "Comprendere le organizzazioni"

Bubbio e Cataldo (FrancoAngeli): esplorano modelli organizzativi agili basati su AI, benessere e cultura centrata sulle persone

Le organizzazioni stanno attraversando una trasformazione senza precedenti: l'intelligenza artificiale generativa, l'accelerazione tecnologica e l'instabilità del contesto rendono sempre più evidente che i modelli del passato - gerarchici, burocratici, lineari - non bastano. Tuttavia, le Aziende ad oggi risultano ancora organizzate in modalità gerarchico-burocratica, come lo erano le legioni romane!
In questo scenario in continua evoluzione, le neuroscienze offrono una chiave di lettura: la mente umana ricerca sicurezza, benessere e senso. Nei momenti di grande trasformazione continuiamo a temere l'ignoto, a rifugiarci nella zona di comfort. Eppure proprio dall'innovazione organizzativa passa il futuro del lavoro e le persone rimangono il vero motore del cambiamento. Esplorare i nuovi modelli organizzativi -agili, distribuiti, fondati su fiducia, autonomia e creatività- ci permetterà di conciliare le abitudini consolidate con le moderne sfide mettendo al centro ciò che davvero conta: la felicità organizzativa! Un libro che raccoglie testimonianze, esperienze, esempi e strumenti pratici per tutti coloro che lavorano in Aziende e Organizzazioni e desiderano comprendere meglio la complessità che ci circonda.

Di questo ed altro tratta il recente lavoro "Comprendere le organizzazioni. Neuroscienze, AI e modelli organizzativi per lavorare in modo nuovo", edito da FrancoAngeli per la collana HR Innovation di AIPD. Ne parliamo con gli autori,  Riccardo Bubbio, Vicepresidente dell'Associazione per la Direzione del Personale Piemonte e Valle d'Aosta e coordinatore del progetto Neuroscienze applicate all'HR e Arianna Cataldo, Laureata in Giurisprudenza e specializzata in HR Management e Change Management presso SDA Bocconi, è Responsabile di Innovazione e Benchmarking Organizzativi.
Quali sfide stanno attraversando le organizzazioni aziendali in un mondo che cambia così rapidamente?

Le organizzazioni stanno vivendo una trasformazione profonda, non solo tecnologica ma culturale, organizzativa e persino identitaria. Per molto tempo abbiamo pensato all'azienda come a una macchina: ruoli chiari, processi stabili, catene decisionali ordinate, controllo dall'alto. Questo modello ha funzionato bene in contesti prevedibili. Oggi però il contesto è cambiato: digitalizzazione, velocità, flessibilità, intelligenza artificiale generativa, crisi geopolitiche, nuove aspettative delle persone e mercati instabili stanno mettendo sotto pressione le strutture tradizionali.

La sfida non è più soltanto "essere efficienti", ma diventare capaci di adattarsi, apprendere e cambiare senza perdere coerenza. Nel libro diciamo che il mondo stabile e rassicurante è diventato incerto, volatile, attraversato da legami di causa-effetto che si intrecciano "come liane nella giungla". Una piccola startup può mettere in crisi un grande gruppo, una filiera può interrompersi all'improvviso, una tecnologia può rendere obsoleto un processo in pochi mesi. 

Per questo la vera domanda non è più se cambiare, ma come cambiare. Le aziende devono passare da una logica di controllo a una logica di adattamento: meno macchina, più organismo vivente. E qui entra il tema centrale del libro: costruire organizzazioni capaci non solo di sopravvivere al cambiamento, ma di generare benessere, senso, innovazione e valore mentre cambiano.

AI, cultura e valori, persone: qual è secondo voi il mix perfetto?

Direi subito che non esiste un "mix perfetto" valido per tutti: i modelli organizzativi non si copiano e incollano: ogni organizzazione deve trovare il proprio equilibrio tra tecnologia, cultura, valori e persone.
Il punto essenziale è la tecnologia deve essere un mezzo, non il fine. L'intelligenza artificiale può aumentare la produttività, velocizzare analisi e decisioni, automatizzare attività ripetitive, ma il vero salto avviene solo quando viene integrata dentro un disegno organizzativo umano-centrico. 

Il mix giusto, quindi, è fatto di tre elementi: AI come abilitatore, cultura come sistema di significati condivisi, persone come centro generativo dell'organizzazione: senza valori, l'AI rischia di diventare solo accelerazione cieca, senza persone preparate, diventa uno strumento sottoutilizzato o percepito come minaccia, senza cultura, amplifica confusione, silos e paure già presenti.

Nel libro questo equilibrio è rappresentato dell'EFO, l'Equazione della Felicità Organizzativa: scopo, autonomia, crescita, relazioni di fiducia, leadership, tecnologie abilitanti e incentivi coerenti funzionali al business ma per scoprire come sviluppare l'equazione, vi rimando alla lettura del libro J

Gli HR sono in grado di guidare questo cambiamento?

Sì, ma a condizione che l'HR smetta di pensarsi solo come funzione amministrativa, di gestione delle procedure o di gestione delle emergenze e assuma pienamente un ruolo di architettura organizzativa. Nel libro parliamo proprio di "architetti organizzativi": figure capaci di integrare visione e ascolto, innovazione e continuità, tecnologia e dimensione umana.  L'HR oggi ha una posizione decisiva perché si trova all'incrocio tra persone, competenze, cultura, leadership e tecnologia. È la funzione che può aiutare l'organizzazione a leggere i bisogni delle persone, progettare nuovi modelli di lavoro, accompagnare i manager, sviluppare competenze, costruire fiducia e presidiare la sostenibilità del cambiamento. Concludendo gli HR possono guidare il cambiamento, ma devono cambiare per primi. Devono parlare il linguaggio del business, dei dati e della tecnologia, senza perdere la propria competenza distintiva: comprendere le persone.

Esplorare i nuovi modelli organizzativi - agili, distribuiti, fondati su fiducia, autonomia e creatività: come fare?

Il primo passo è evitare l'illusione del modello perfetto. Non basta dire "diventiamo agili", "appiattiamo l'organigramma", "facciamo team autonomi" e aspettarsi che l'organizzazione, magicamente si trasformi: il cambiamento organizzativo è un un percorso originale, fatto di tentativi, adattamenti e scelte coerenti con la propria storia e le proprie persone.  Per esplorare questi modelli bisogna partire da un processo di diagnosi: quali decisioni sono troppo lente? Dove il controllo blocca l'iniziativa? Dove i ruoli sono chiari ma rigidi? Dove, invece, c'è troppa fluidità e poca responsabilità? L'agilità non significa caos gentile. Significa avere più autonomia, ma anche più chiarezza su obiettivi, responsabilità, priorità e risultati. Poi servono alcune condizioni: fiducia, sicurezza psicologica, leadership abilitante, competenze adeguate e sistemi di misurazione coerenti: il passaggio dal "dover essere" al "divenire" è un processo fatto di piccoli aggiustamenti, errori che insegnano e conversazioni che chiariscono aspettative e paure.  La strada concreta è sperimentare: partire da alcuni processi o team, introdurre maggiore autonomia decisionale, usare OKR o altri strumenti di allineamento, misurare gli effetti, ascoltare le persone, correggere. I nuovi modelli non si installano ma si coltivano come un giardino: se non curi terreno, acqua e luce, poi non puoi lamentarti se crescono solo erbacce!

Federico Unnia
Aures Strategie e politiche di comunicazione



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