16/09/2026

idee

Resilienza in un mondo VUCA: le tre barriere che frenano le imprese

Mauzaize (ServiceNow): l'84% delle imprese non è pronta a gestire le continue interruzioni. I "colli di bottiglia" sono interni alle aziende

VUCA - volatilità, incertezza, complessità e ambiguità - è nato alla fine degli anni '80 per descrivere le sfide post-Guerra Fredda; oggi è la condizione operativa standard. Una ricerca di McKinsey evidenzia che l'incertezza globale è quasi doppia rispetto a metà degli anni '90, spinta da tensioni geopolitiche, riconfigurazione delle catene di fornitura, contenimento dei costi e rapida diffusione dell'AI.
"I leader aziendali che incontro hanno ormai smesso di chiedersi quando la situazione si stabilizzerà. La domanda più utile è se le loro organizzazioni siano realmente strutturate per funzionare anche in assenza di questa stabilità. La concezione tradizionale della resilienza presuppone che la stabilità rappresenti il punto di partenza: assorbire uno shock e tornare alla normalità. Ma quando quel punto di partenza diventa un bersaglio mobile, il concetto di resilienza assume un significato completamente nuovo", afferma Cathy Mauzaize, President, Europe, Middle East and Africa (EMEA) at ServiceNow.

Il concetto tradizionale di resilienza, basato su un punto di partenza stabile, deve quindi essere ridefinito: la resilienza diventa la capacità di progredire con direzione e controllo mentre tutto intorno è in movimento. Secondo il World Economic Forum e McKinsey, l'84% delle aziende si sente impreparato a gestire le interruzioni attuali e future.
Le vulnerabilità strutturali emergono come crepe nei sistemi, nei processi e nella cultura, quando organizzazioni progettate per la stabilità affrontano un'incertezza permanente. Nelle discussioni con i leader dell'area EMEA, Mauzaize individua tre ostacoli ricorrenti:

- Mancanza di chiarezza su chi detiene la responsabilità decisionale; l'escalation diventa la risposta predefinita all'ambiguità.

- Attriti nei flussi di esecuzione: le informazioni sono frammentate, i contesti vengono ricostruiti a ogni passaggio e gli strumenti non sono integrati, ostacolando l'adozione efficace dell'AI.
- Reattività culturale limitata: i team tendono a privilegiare soluzioni già collaudate, riducendo l'iniziativa e il coordinamento.
Il rapporto State of the Global Workplace 2026 di Gallup segnala un calo continuo del coinvolgimento dei dipendenti, il livello più basso dal 2020, indicando che le organizzazioni operano con minore iniziativa e condivisione della direzione.
Per superare il "paradosso del controllo", in cui le approvazioni aggiuntive rallentano i processi, Mauzaize suggerisce di rivedere la distribuzione delle decisioni:

- Mappare dove le decisioni vengono effettivamente prese rispetto a dove dovrebbero essere prese, sia per i sistemi di AI sia per le persone.

- Eliminare le fasi che aggiungono poco valore, riducendo l'attrito operativo.
- Incoraggiare i leader a mostrare il comportamento desiderato, rendendo visibile la leadership operativa anziché considerarla un'aspirazione.
Queste pratiche devono essere integrate come condizioni di progettazione permanenti, non come problemi da risolvere occasionalmente. La resilienza, quindi, non è più una risposta a eventi isolati, ma una caratteristica quotidiana che influenza decisioni, flussi di lavoro e cultura organizzativa in un contesto VUCA costante. "Per i leader che operano in uno stato costante di VUCA, progettare la resilienza deve essere uno sforzo intenzionale e continuo che coinvolga l'intera organizzazione", conclude Mauzaize.