15/07/2026

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Di fatto la consulenza si trasforma in partner di execution per il settore pubblico

Il settore del management consulting ha superato i 30 miliardi di euro in volume d'affari. Cifra che dimostra come la consulenza sia percepita dalle imprese non più come un costo, piuttosto come un investimento strategico. Si tratta di un profondo cambio di prospettiva che apre stimolanti scenari per chi opera nel nostro settore. Siamo di fronte a un cambiamento profondo; nulla è più come prima. Mi vorrei soffermare sul settore pubblico, che rimane "l'azienda" più importante del Paese. In questo delicato ambito, su cui poggia l'economia e l'efficienza dello Stato, è l'evoluzione del capitale umano l'asset strategico di cui dobbiamo prioritariamente occuparci. La qualità delle persone che operano sul mercato, che ogni giorno incontriamo e selezioniamo, rappresenta il prodotto intangibile più prezioso, che sostanzia il nostro mestiere di consulenti, non dimentichiamolo mai. Le società di consulenza sono ormai un'industry articolata, complessa, ricca di professionalità.

Dare uno sguardo prospettico, come è stato fatto nell'interessante studio di Massimo Pittarello curato da Assoconsult (Storia italiana del Management Consulting), può essere molto utile perché fa comprendere come i modelli organizzativi basati su criteri di tipo gerarchico - funzionale, rispondenti a logiche verticistiche, fatti di percorsi di carriera lineari non sono più sufficienti. Non bastano più le competenze verticali, fortemente specialistiche e una misurazione del valore fondata sulle ore fatturabili. Quel paradigma è ormai superato. In questi ultimi anni è maturata una diversa sensibilità. La cultura classica può aiutarmi a esemplificare meglio questo passaggio. Consulenza è un termine latino che deriva dal verbo latino "consulere", vuol dire stare accanto, dialogare usando un linguaggio empatico, che non ha nulla a che fare con il codice freddo della macchina. Vuol dire ancora chiedere consiglio, provvedere a qualcuno. Questa vicinanza è un aspetto determinante, perché ci consente di intercettare meglio la domanda in continuo divenire del cliente.

L'evoluzione qualitativa della domanda

I dati della ricerca Assoconsult, confermati dall'esperienza quotidiana del mio lavoro in BDO, mostrano un'evoluzione in termini qualitativi della domanda. Detto in concreto: i clienti non intendono pagare le ore lavorate, vogliono misurare i risultati del nostro apporto. Non siamo più delle "monadi", dei "consiglieri del principe", facciamo parte di un ecosistema di competenze, che dobbiamo costantemente alimentare nel dialogo e nel confronto con gli altri. Non è cambiato, dunque, solo il modello, ma anche il nostro ruolo. Non siamo più soltanto advisor, dediti a fornire suggerimenti e raccomandazioni, pronti a stilare l'elenco dei doveri che altri sono chiamati ad ottemperare. Siamo sollecitati ad assumere il ruolo di partner di execution, abilitatori concreti del cambiamento e catalizzatori delle trasformazioni culturali e organizzative. Il consulente deve essere preparato a condividere responsabilità e, in alcuni casi, anche i rischi connessi al risultato.

Mi rendo conto che sto provando in sintesi a tratteggiare una sorta di "rivoluzione copernicana", ma siamo obbligati a pensare in grande, non possiamo sottrarci al salto di visione che il contesto di oggi ci chiede per restare competitivi. Sono tanti i fattori in gioco, a partire dalle aspettative dei Clienti, che non hanno nulla a che vedere con quelle del passato. Considerazione ancora più stringente se osserviamo il settore pubblico. Gli attori istituzionali che operano nel settore sono informati, competenti, autonomi, esigenti, aggiungerei consapevoli. In virtù di tutto questo richiedono: velocità di esecuzione, coinvolgimento diretto, misurabilità degli impatti. Non cercano più qualcuno che dica loro cosa fare. Cercano qualcuno che sia disposto a dire: "facciamolo insieme".

La cultura del civil servant di fronte al cambiamento d'epoca

Quando si parla di transizione non dobbiamo pensare solo alla dimensione tecnologica, siamo di fronte a un mutamento d'epoca, che riguarda la cultura stessa del civil servant e del management pubblico, che sanno di operare in un universo complesso che ha un'unica stella polare da perseguire: il bene comune e il soddisfacimento dei bisogni del cittadino.  

Ma non cambiano solo i soggetti, anche i fattori di contesto. Pensiamo ai grandi programmi di trasformazione che negli ultimi anni hanno coinvolto la Pubblica Amministrazione e che hanno scandito un passaggio cruciale per il Paese. Il PNRR rappresenta un caso emblematico, che dimostra come ingenti flussi di risorse debbano essere guidati da competenze solide e da una visione sempre aperta, utile a indirizzare con efficacia lo sviluppo. Considerando che la PA si è trovata a gestire programmi senza precedenti per dimensione e vastità, il ruolo della consulenza è stato tutt'altro che marginale. A partire dalla velocità che siamo stati chiamati a garantire, (il fattore tempo è una componente imprescindibile nell'economia della conoscenza) fino alla capacità di execution, alla messa in campo di metodologie e approcci strutturati che hanno reso possibile il pieno raggiungimento di tutti gli obiettivi.

Inoltre, far parlare professioni e mestieri diversi, nell'ecosistema delle competenze è un aspetto particolarmente delicato.  L'interdisciplinarietà non è un optional, ma una componente essenziale che deve caratterizzare le organizzazioni. Consideriamo che integrare competenze sarà sempre più decisivo: processi come digitalizzazione, semplificazione e innovazione dei servizi non hanno una natura unidimensionale, perché vanno oltre la tecnologia, coinvolgendo una molteplicità di saperi diversi. Teoria e prassi debbono camminare insieme. Competenze organizzative, digitali, giuridico-amministrative, di change management rappresentano cantieri da presidiare con sistematicità. La consulenza si inserisce in tutti questi ambiti, come fattore abilitante, mettendo in atto la capacità di integrare mondi diversi e metodi di lavoro coordinato. Trasferimento delle competenze, affiancamento operativo e sviluppo di nuovi modelli organizzativi resterebbero formule vuote senza un impegno costante sulla definizione delle professionalità che guidano i processi e costruiscono percorsi di innovazione.

Quando la consulenza funziona davvero, diventa catalizzatore delle competenze, rafforza l'autonomia del cliente, irrobustisce le organizzazioni, alimenta il "vivaio di talenti e il serbatoio di energie" che esiste in ogni realtà. Solo a queste condizioni si può generare autentico valore pubblico, non solo e unicamente documenti "ben fatti".
Perché la leadership cambia volto

Tutto questo richiede anche un ripensamento della leadership. È arrivato il momento di rivedere anche lì i nostri modelli, e mi chiedo se in una società affetta da selfismo, l'umiltà possa essere ancora un valore. Più in particolare, bisogna interrogarsi se sia possibile praticare una leadership sostenibile, risultato di una fusione tra umiltà e ambizione.  Non si tratta di domande oziose perché si fa sempre più forte la richiesta di leadership autentiche. Le organizzazioni non cercano solo manager tecnicamente forti, ma leader capaci di coinvolgere, ascoltare, dare feedback, sviluppare talento e creare fiducia; ingredienti tutti necessari per coordinare quella pluralità di figure attorno a cui sarà finalmente possibile trovare armonia, spirito di coesione e costruire il futuro delle nostre società.

Rilevanti per i Clienti, attrattivi per le Persone. Sintetizzerei in questi termini - chiave il futuro della consulenza. Devono esserci entrambe queste componenti, se manca una di queste due dimensioni, il modello non regge. Non è solo una questione di competenze o tecnologie. Il futuro della consulenza non appartiene a chi sa di più, ma a chi avrà il coraggio di fare la differenza, mettendosi in gioco, con i clienti, ma anche con le proprie risorse.
Annalisa Botticelli
Partner Advisory di BDO