24/06/2026

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Il ruolo del distributore e aggregatore oggi passa dal valore trasmesso a tutta la filiera

TD Synnex si sta trasformando da semplice player di mercato a un vero e proprio centro di competenze a servizio del mercato.
Abbiamo incontrato Vincenzo Bocchi, Vice President Italy, con efficacia dal primo settembre, per esplorare le dinamiche attuali del settore, tra cui la razionalizzazione del canale, la crescente adozione di modelli in abbonamento e la gestione del ciclo di vita dei contratti. Bocchi sottolinea l'importanza della specializzazione, della focalizzazione sul mercato SMB e dell'integrazione con i marketplace degli hyperscaler. Vengono inoltre affrontate le sfide legate alla pressione sui margini e all'automazione, elementi cruciali per il futuro del settore.

Qual è oggi il vostro ruolo e come sta cambiando?

Stiamo facendo molto rumore con tanti annunci. Tutto nasce dall'evoluzione che stiamo vedendo nel mercato, nell'intera catena del valore dell'information technology. I trend sono tanti e molto diversi, al di là della tecnologia, proprio come go-to-market. La dinamica più forte in corso è quella della razionalizzazione del canale, che va sempre di più a cercare specializzazione e focalizzazione sul mercato SMB. I vendor cercano di esternalizzare sempre di più quella parte, e questo porta la distribuzione a operare anche sugli end-user, sia con attività di prevendita che di servizi in co-delivery, che di ingaggio diretto sulla domanda. È il primo trend che spinge tutta l'azienda ad andare sul mercato con un modello diverso.

Quali altri trend sta osservando?

Un aspetto che abbiamo visto crescere molto è l'evoluzione verso un modello subscription e verso il lifecycle management dei contratti. Ci troviamo sempre di più di fronte all'esigenza di linee di credito pluriennali, con dinamiche nell'ambito del livello di offerta portato sul partner e quindi sul cliente finale. L'utilizzo dei dati diventa fondamentale: nei prossimi mesi vedremo molte innovazioni legate a supportare il canale nel capire e anticipare le esigenze, portando domanda tramite piattaforme automatizzate. Poi c'è la pressione sui margini, sempre più alta, che porta inevitabilmente a trovare ambienti di specializzazione e capacità di servizio da erogare sull'end-user, sempre insieme al business partner. Infine, i millennial crescono in azienda e vogliono acquistare come vogliono loro, quindi l'integrazione con i marketplace degli hyperscaler diventa fondante: gestione delle private offer, syndication, supporto fiscale, pagamenti insieme all'hyperscaler. E poi c'è l'automazione, che entra sempre di più nei processi di front-end. Parlavi di competenze e valore.

Come si traduce questo nel vostro approccio al mercato?

Il tema delle competenze ha impatto in una duplice maniera. Prima di tutto nel go-to-market dei vendor, che chiedono cose sempre più particolari e focalizzate. Se dovessi puntare i miei dieci centesimi sulle prospettive future, la rivendita non sarà più incentivata dai vendor in base al solo volume venduto, ma sempre di più in base alle tipologie di prodotto, ai servizi raggiunti, ad attività che devono avere un certo livello di qualificazione per essere svolte ed essere remunerate. L'altro elemento è quello delle competenze sul campo: oggi, in nessuna attività legata alla digital transformation, si può pensare di fare tutto da soli come magari si faceva dieci anni fa. Il lavoro diventa pianificazione strategica: definire quali risorse acquisire internamente e per quali appoggiarsi al sistema. Noi partiamo da un assessment del livello di competenza del nostro interlocutore, lo prendiamo per mano, erughiamo con lui i servizi più complessi, lo formiamo in parallelo, fino a costruire una capacità di ingaggio adeguata. Hai detto che il cliente, per la distribuzione, non è più solo il vendor.

Cosa significa concretamente?

Nel passato, per la distribuzione, il cliente era il vendor. Oggi, soprattutto sulle tecnologie legate alla digital transformation, diventa un rapporto di ascolto, comprensione ed early engagement come elemento differenziante. A volte serve andare in ufficio acquisti e fare l'offerta uguale al cliente, ma non è lì che diamo il vero valore. Il vero valore lo diamo quando ci sediamo col cliente, con chi si occupa di business, di delivery, di solutioning, per capire dove dobbiamo arrivare e come arrivarci. E qui la nostra capacità di scala e di pianificazione con i vendor diventa chiave e distintiva, per poter offrire ambienti di sviluppo, test, POC, da mettere a disposizione del partner in maniera facile e snella.

Il suo percorso personale è molto legato alla relazione: quanto ha aiutato nella managerialità?

Il business è fatto di relazioni e le relazioni sono fatte tra persone. La capacità di relazionarmi, l'empatia e un po' di fiducia guadagnata sul mercato mi hanno aiutato a costruire una squadra come quella che abbiamo oggi sul territorio italiano: grande nelle competenze, nel network, nella capacità di leggere i trend, perché il vantaggio non è solo nel capire, ma nel capire prima e prepararsi prima. L'elemento fondamentale della relazione è l'ascolto. Sarò un treno, come al solito, però per essere empatico, per avere una relazione importante con chi ti sta di fronte, devi capire qual è l'esigenza e come puoi essere d'aiuto. E ogni volta che non porti a casa un risultato è perché probabilmente non hai capito un pezzo: è uno spunto di riflessione ogni volta che si perde.

Come gestisce il team e qual è il suo modello di leadership?

Il modello di delega è fondamentale. Per avere una squadra vincente, hai bisogno delle persone giuste e di lasciarle lavorare. La soluzione non è il controllo, non è il micromanagement, non è andare a spaccare il bit. È capirsi al volo: su questo argomento ci vado io, su quest'altro ci vai tu. Ma se ci vai tu o ci vado io, abbiamo totale delega e autonomia. È l'elemento fondante dei miei team: una banda di matti che va sempre a tavoletta, ma difficilmente ci siamo in due a fare la stessa cosa.
Guardando ai prossimi mesi, quali sfide vede?

L'AI e gli agenti stanno promettendo molto e l'intelligenza artificiale e l'automazione sono gli ultimi trend, ma li ho citati per ultimi perché stavano lì a fare l'occhiolino. Siamo noi i primi a doverla usare. Una delle priorità importanti, sia a livello di gruppo che locale, è quella delle AI fluency. A un recente evento, un CTO di una grande organizzazione internazionale ha mostrato un'organizzazione dove, a riporto del people manager, c'erano persone e agenti. Questo significa che se non la usiamo noi in primis, non andiamo da nessuna parte. Io, prima di andare da un cliente che conosco poco, faccio almeno cinque-dieci minuti di preparazione con la mia intelligenza artificiale. Dobbiamo impararlo tutti perché ci aiuta e ci snellisce. L'altro tema è l'automazione nei nostri processi di quote-to-cash e di front-end. La scorsa settimana abbiamo lanciato il Partner First, la nostra piattaforma di integrazione del front-end cliente, dentro cui c'è il mondo marketplace, l'e-commerce, il lifecycle management. La piattaforma sta diventando sempre di più il centro dell'interazione con il proprio cliente: non solo un front-end per gli acquisti, ma per la gestione dei clienti, per l'ingaggio, per l'integrazione dei processi logistici.

Come si manifesta concretamente questa sfida AI nel vostro lavoro quotidiano?

Si manifesta in tre modi. Uno: portare la tecnologia, quindi i vendor, sul mercato. Due: adottarla e usarla noi stessi, ragionando nella maniera in cui chiediamo al mercato di ragionare. Tre: raccogliere l'ecosistema di partner specializzati su singoli aspetti dell'AI, portandone le soluzioni e i servizi per metterli a disposizione dell'intero ecosistema. Come raccontavi tu dell'azienda della moda e del lusso che ha agenti sulla customer care, sulla fatturazione, sulla logistica, che stanno diventando veri colleghi, quello è il futuro: le competenze a minor valore si delegano alle macchine, ma le competenze ad alto valore saranno sempre più umane.

Cosa non potrà mai mancare in un team, anche nell'era degli agenti?

Sarò sbagliato, ma una cosa che non deve mai mancare è sorridere anche quando si lavora. Tre quarti della nostra giornata la passiamo lavorando, e un bel sorriso, una risata, una battutina sciocca non ce l'avrà mai una macchina. Non diciamoglielo troppo forte però, che c'è qualcuno in Valley o in Cina che ci sta pensando. Asimov diceva che le macchine non riuscivano a capire le barzellette. Una volta era così, ma inizio a vedere cose particolarmente spinte.