Per passare attraverso la profonda trasformazione digitale le organizzazioni, le banche in particolare, devono scegliere se fare un percorso di evoluzione o "avviare", magari solo in alcuni settori e servizi una radicale metamorfosi. Entrambi i percorsi necessitano di un cambiamento che riguarda persone, processi, tecnologie, competenze. La metamorfosi, essendo più radicale, ha dinamiche e velocità diverse. Una delle "specie" nella quale una Banca può mutare è quella verso i modelli di Open Banking basati su ecosistemi abilitati da piattaforme digitali, in cui svolgono un ruolo importante dati e algoritmi.
In ogni caso, la metamorfosi significa per un'organizzazione, una trasformazione in qualcosa di natura diversa, in cui cambiano completamente forma e sostanza. La metamorfosi, ancora più di un processo evolutivo, necessita nel suo percorso verso nuovi modelli organizzativi, di nuove competenze, di un nuovo approccio alla tecnologia e all'innovazione, di nuovi modelli di leadership, di nuovi talenti e nuove modalità di valutazione.

Un ecosistema di business, come quello che il modello di open banking può dischiudere, include transazioni e altri tipi di scambi di servizi abilitati, da connessioni e relazioni digitali. Gli ecosistemi hanno tipicamente due giocatori: "i driver" che stanno al centro e che settano le regole e "i partecipanti", che forniscono servizi e prodotti aggiuntivi, adottano e aiutano a migliorare le regole che sono supportate da pratiche collaborative, ad esempio, contratti che specificano come i partecipanti interagiscono i processi per definire i prezzi, proprietà dei dati e di IP, i pagamenti, la sicurezza etc. Gli ecosistemi sono dei business model attrattivi (basta guardare i grandi player del web e digitali) e diversi studi hanno dimostrato che le aziende, che operano in ambienti "ecosystem-like" (che ad esempio mettono in collegamento a rete tanti soggetti, con la possibilità di condividere informazioni e feedback-loop) possono muoversi verso questi modelli più redditizi rispetto a modelli di business con catene del valore "lineari".

Open Innovation e Fintech diventano alcuni degli ingredienti fondamentali per fare ecosistemi basati su piattaforme digitali capaci di abilitare nuovi modelli di business che impongono una cultura e una governance dell'apertura e delle relazioni. Oggi le tecnologie e le piattaforme rendono possibile, ad esempio, separare il front-end e il back end che viene reso disponibile attraverso servizi basati su API. Il rischio però è che le banche tradizionali diventino il back-end di servizi user-friendly e semplici, fatti da altri come i giganti del web o nuove Fintech.
Il modello di piattaforma-ecosistema presuppone un livello di interconnessione digitale e di numerosità di partner che collaborano per la creazione del valore, fattori che indicano il livello di maturità delle organizzazioni del futuro, dove il cliente viene integrato come elemento di utilizzo e costruzione del servizio e come punto di informazione insieme a ciascuno dei partner dell'ecosistema.

L'economia di Internet ha mostrato come le piattaforme digitali alla fine vincano: Amazon è la piattaforma per le scelte di acquisto, Linkedin per le ambizioni professionali, Facebook per la vita personale etc. ma qual è la piattaforma per la vita finanziaria?
Le banche sono nate come "quasi piattaforme" che facilitano l'incontro di persone che hanno bisogno di investire denaro con persone che hanno bisogno di un prestito. Gli ecosistemi però spingono il modello a piattaforma ad un livello più alto dove usare i dati per connettersi ed aprirsi ai partner che offrono servizi non finanziari, massimizzandone il valore per tutti i partecipanti. Gli ecosistemi di servizi bancari non sono un concetto teorico ma sono modelli reali (vedi esempi a livello internazionale) e la normativa PSD2 crea le condizioni anche regolatorie per lo sviluppo di casi concreti a partire dal mercato dei pagamenti.

Il modello di ecosistema impone anche un ripensamento di un "mantra" della rivoluzione delle fintech e cioè che esse possono rendere possibile l'unbundling del business model della banca tradizionale attraverso le loro soluzioni a basso prezzo con il massimo di user experience e semplicità d'uso.
Tuttavia, le banche sono oggi già quasi "segmentate" perché operano tipicamente con business unit separate (credit, pagamenti, investimenti product centrici), con differenti meccanismi incentivanti, regole e normative, front-office, processi di KYC etc. Naturalmente le banche stanno spingendo verso processi di cross-selling ma difficilmente raggiungono risultati significativi. Per questo dividere le Fintech in PayTech, WealthTech, InsurTech, CreditTech potrebbe non essere appropriato perché, probabilmente, il vincitore della corsa sarà una piattaforma che potrà integrare i servizi in una sorta di "ClientTech" che permetterà di mettere a disposizione soluzioni finanziarie combinate anche con servizi non bancari personalizzati per il cliente retali e/o SMB.

Un esempio in cui il "bundling" di servizi e prodotti finanziari aggregati intorno al suo "core business" come ulteriori pezzi del suo ecosistema è quello che sta facendo Amazon: non sta costruendo una banca attraverso servizi finanziari indirizzati a chiunque ma ha preso ciò che una banca può offrire per renderlo disponibile ai suoi specifici clienti, siano essi consumatori o merchant: servizi di pagamento (Amazon Pay), cash (Amazon Cash), credito (Amazon Lending), carte (Amazon visa), insurance (Amazon Protech), e ci sono indizi che voglia muoversi per offrire servizi di conto corrente in partnership con Banche.
Le sfide riguardano da un lato se i clienti delle banche sono pronti per un modello ad ecosistema e per quali attività e dall'altro, se una banca dovesse perseguire una strategia di ecosistema da dove occorre o conviene partire. Non tutti i mercati dei prodotti e servizi bancari evolveranno verso ecosistemi di servizi e, similmente non tutte le aziende Fintech e non Fintech inizieranno a offrire servizi finanziari.

Comunque, i confini tra settori si stanno sovrapponendo e sarà il cliente ad avere l'ultimo giudizio nella scelta di chi sarà l'orchestratore di un certo ecosistema. Al prossimo Banking Summit del 4-5 ottobre che The Innovation Group organizza a Stresa, si affronterà in modo esteso se e come le banche devono scegliere il campo di battaglia e su come realizzare un processo di metamorfosi, capitalizzando su alcuni dei vantaggi iniziali quali la scala, la ricchezza di dati e la capacità di gestire gli aspetti regolatori. In ogni caso le banche devono essere veloci altrimenti rischiano di essere non al centro dell'ecosistema ma alla periferia di quello di un altro e i candidati ormai possono essere diversi.
Ezio Viola, Managing Director The Innovation Group