La cultura aziendale è fondamentale

Con il passare del tempo, iniziamo a comportarci e a pensare come le persone avanti con gli anni. Una cosa a cui penso molto spesso è l'importanza di lavorare in una società con una buona cultura aziendale. Un'altra che mi ritrovo a fare molto più spesso di prima è avere da ridire sulla TV.
Entrambe le cose mi sono successe oggi, il giorno in cui mi trovo a scrivere questo articolo.
Avevo iniziato la giornata come al solito, pedalando sulla cyclette con il caffè in una mano, l'iPad nell'altra (per dare un'occhiata ad alcuni appunti di ricerca del giorno prima) e la TV sintonizzata su un programma di economia. In onda in quel momento c'era l'intervista a un ex dirigente di una nota compagnia aerea statunitense che di recente ha avuto clamorosi disservizi finiti sui giornali di tutto il mondo. Alla domanda se la compagnia aerea avesse un "problema di cultura aziendale", l'intervistato ha risposto di no, se non altro a suo parere.

Me la sono presa con la TV. "Ma fatemi il piacere! Se non è un problema di cultura, allora che cos'è? Finché non si sistemerà la cultura aziendale, difficilmente si sistemerà l'azienda!"
I risultati incarnano la cultura
Ho avuto la fortuna di lavorare in società la cui dirigenza dava moltissima importanza alla creazione e al mantenimento di una buona cultura aziendale. È un fattore che fa un'enorme differenza sia per i dipendenti che per i clienti. A lungo andare, influenza positivamente anche la performance aziendale.
Sul finire degli anni Novanta del secolo scorso, cioè durante la stagione d'oro delle fusioni di banche e società di assicurazione (che conferì al settore dei servizi finanziari buona parte della sua fisionomia odierna), tra i due "Sandy" vi fu un incontro che passò alla storia. Correva l'anno 1998 e, nel discutere le prospettive di una fusione, Sandy Warner (CEO di J.P. Morgan) parlò a lungo a Sandy Weill (CEO di Travelers) dell'importanza di preservare la "cultura" di J.P. Morgan. Weill non parve molto colpito e, anzi, in un successivo scambio di idee con i suoi principali collaboratori dichiarò che tutti quei discorsi sulla cultura gli ricordavano lo yogurt. Le trattative si spensero e alla fine Travelers si fuse con Citibank.

Nella storia di Wall Street, Weill è ricordato come un affarista leggendario, ma proprio in quanto tale la creazione di una cultura aziendale non era in cima al suo elenco delle priorità. Nei vent'anni che seguirono quell'incontro, la storia ha pronunciato il suo verdetto: il titolo di Citigroup ha perso il 75%, quello di J.P. Morgan ha guadagnato il 150%. Da quando, nel 2012, Michael Corbat ha preso le redini di Citigroup come CEO, la società ha iniziato la sua ripresa. Coincidenza o meno, Corbat ha iniziato la sua carriera in Salomon Brothers, una società che coltivava una forte cultura aziendale.
La cultura aziendale fornisce un'identità che è anche una guida. L'anno scorso ho viaggiato con il mio collega Jon Jonsson, percorrendo in lungo e in largo la sua spettacolare terra natale: l'Islanda. Ho incontrato alcune persone veramente ammirevoli, come gli amici e il fratello di Jon. La forte cultura islandese mi ha molto colpito. Il Paese ha un indomito spirito di indipendenza e affronta il mondo a viso aperto. Soddisfa l'85% del proprio fabbisogno energetico sfruttando l'energia geotermica e idroelettrica, incarnando in modo esemplare la tecnologia moderna e dimostrando al contempo un grande rispetto dell'ambiente. La cultura islandese aiuta a comprendere come una popolazione di appena 330.000 abitanti nel cuore del Nord Atlantico possa raggiungere prestazioni di così alto livello in ambiti che spaziano dagli affari fino alla musica e al calcio.

Mantenere e riconoscere una forte cultura
Il settore del trasporto aereo è un'arena agguerrita. Per uscire vincenti occorre coniugare grandi dimensioni, elevata regolamentazione e complessa infrastruttura tecnologica e logistica a un servizio clienti di massimo livello. Compagnie aeree come Singapore e Southwest dimostrano che un importante ingrediente del successo è la presenza di una forte cultura aziendale, in particolare quando è necessario prendere decisioni difficili. Un esempio? Cercate "Peggy Uhle" su Google.
Neppure la gestione patrimoniale è un lavoro facile. Anche in questo campo non mancano tecnologie e normative complesse. La nostra performance nei confronti dei clienti può essere influenzata dagli sviluppi di breve termine dei mercati, a volte dolorosi. Ciò significa che il nostro servizio nei confronti dei clienti deve essere coerente, attento e focalizzato sul lungo termine.

Una forte cultura aziendale ci aiuta a concentrarci su questo. Ecco perché Neuberger Berman ne coltiva la propria cultura con grande attenzione. Quando nel 2009 completammo il nostro management buyout, ritornando a essere una società interamente controllata dai dipendenti, fu il nostro CEO a dare il là.
"Quando facevamo parte di una grande banca quotata in borsa, avevamo inevitabilmente numerosi obiettivi", dichiarò. "Da oggi ne abbiamo solamente tre: prenderci cura del denaro dei nostri clienti, prenderci cura del denaro dei nostri clienti e prenderci cura del denaro dei nostri clienti".
Quasi un decennio dopo, restiamo una società che tiene in grande considerazione sia i clienti sia i dipendenti. La nostra capacità di dare ascolto alle esigenze dei clienti è ciò che ci conferisce il nostro spirito imprenditoriale: se esaminiamo la nostra piattaforma di investimento, oltre un quarto del patrimonio gestito è investito in strategie che non esistevano prima del 2010.

Questa è la nostra cultura. Questo definisce la nostra identità. E, cosa altrettanto importante, questo ci aiuta a riconoscere e a investire in società animate da una forte cultura aziendale, diffidando di quelle che si distinguono solo per "l'acidificazione del latte". Per concludere la mia routine mattutina mi sono servito quella che è diventata la mia colazione preferita: yogurt islandese.
Brad Tank, Chief Investment Officer, Fixed Income, Neuberger Berman