di una forte assenza di
leadership da parte del
giovane successore, nei
confronti sia dei dipendenti
sia dei principali stakeholder
aziendali: banche, fornitori,
clienti nonché degli
eventuali co-proprietari o
soci o azionisti.
A complicare le cose è
l’importanza, che spesso
si incontra sotto il profilo
economico-patrimoniale,
della commistione tra il
patrimonio familiare e quello
aziendale.
Certo, evidenziare in
questo quadro unicamente
le criticità del family
business italiano sarebbe
sconveniente e improprio:
ci sono naturalmente anche
casi virtuosi, che vantano
passaggi generazionali ben
riusciti e una proporzione
armoniosa tra le dinamiche
del business e la struttura
familiare delle aziende.
Ma si tratta di situazioni
spesso agevolate da
fattori particolari, come la
presenza di un unico erede
– che esclude i rischi di
rivalità – oppure si tratta di
imprese che hanno avuto
la lungimiranza di iniziare
ad affrontare il tema con
anticipo e con gradualità.
Un ultimo aspetto da
considerare è come le
difficoltà sinora descritte,
legate strutturalmente alla
natura del family business,
durante le fasi più acute
della crisi dello scorso anno
siano passate in secondo
piano, lasciando spazio a
problemi più legati al quadro
congiunturale di crisi che
alle dinamiche proprie del
family business. Da una
ricerca da noi condotta
nel corso del 2009, risulta
che in tempo di crisi solo il
44% delle aziende familiari
italiane percepiscono
come critici i “tradizionali”
problemi legati alla gestione
della successione, mentre
percentuali ben più alte si
riferiscono a problematiche
più trasversali, come il
rischio sistemico connesso
ai mercati del Far East
(71%); la pressione fiscale
(60%), e la diminuzione
della redditività (50%).
Segno che, in periodo di
crisi, il family business,
prima di essere “family”, è
soprattutto “business”.
Claudio Devecchi,
Amministratore Unico
Cerif (Centro di ricerca
per le imprese di famiglia
dell’Università Cattolica)
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