PMI: cambiare
per sopravvivere
In assenza di grandi industrie sono l’unica chance che abbiamo per tornare ad essere importanti nel mondo. Ma occorre chiarirsi le idee su cosa fare per lo sviluppo. Specialmente i manager
Assistiamo ad una grande dicotomia nei contenuti del dibattito economico, manageriale, culturale e politico del nostro Paese. Per esempio, la nostra presenza nel G8: ci siamo perché dovremmo essere la quinta, o sesta, o settima economia mondiale. Poi leggiamo i giornali, sentiamo quello che dicono di noi nel mondo e ci domandiamo perché non ci abbiano ancora trasferiti in un altro G, 20 o 30 che sia. Noi siamo probabilmente nel G8 dai tempi della Fiat, dell’Alfa Romeo, quando non si guardava al debito sovrano, quando avevamo tante medie e grandi industrie, e prima che le nostre imprese fossero in parte acquisite, anche a poco prezzo, dalle multinazionali prima americane, poi asiatiche, e ora dagli emirati arabi e tedesche.
Questo ci porta a ragionare come se fossimo all’altezza degli altri Paesi che stanno nel G8, mentre siamo messi insieme nei fatti con la Grecia, l’Irlanda e la Spagna. Pensiamo di essere un Paese con grandi produzioni e invece abbiamo delocalizzato il possibile e prevalgono solo le PMI, che rappresentano ormai circa il 95% delle aziende italiane. Forse perché negli ultimi dieci anni il mondo è cambiato e noi non ce ne siamo accorti, o abbiamo voluto non vedere.
Si sono sviluppati i paesi del BRIC, la tecnologia è diventata pervasiva, facciamo fatica a stare dietro alle innovazioni, abbiamo aumentato il numero dei laureati (magari in materie non utili alle aziende) che non trovano posto in un’economia molto più limitata di venti o trenta anni fa.
Ma continuiamo con le liturgie dei tempi passati: parliamo sempre come se fossimo la quinta o sesta potenza nel mondo per poi scoprire che nelle varie tipologie classifiche occupiamo posti molto limitrofi. Nei convegni, nei dibattiti traspare un Paese diverso da quello che siamo in realtà con la complicazione che non discutiamo dei nostri veri problemi. Aggiungiamo che tutta la infrastruttura del paese, la classe politica, e la burocrazia fanno fatica ad allinearsi alle nuove dimensioni.
Facciamo un esempio sulla città di Milano: in viale Sarca invece degli stabilimenti Pirelli con 20.000 operai, oggi c’è l’Università Bicocca con 30.000 studenti!
Una realtà, che forse non ci piace, è ammettere che l’asset principale del nostro Paese sono le circa 4.200.000 aziende che definiamo PMI. Inoltre, stiamo passando da un Paese produttore di beni materiali su larga scala, a un Paese che crea prodotti di alto profilo tecnico e tante tipologie di servizi. Questo nuovo Paese per crescere avrebbe bisogno di infrastrutture flessibili - per servire un così vasto numero di aziende - e una pubblica amministrazione più efficiente ed efficace, per fare prima cose che servono a tanti utenti e certamente in numero superiore a quello di venti anni fa. Stentano a riconoscerci anche le parti sociali e politiche, che mantengono strutture che erano state pensate quando l’Italia era una cosa diversa.
Un rapido flash sugli impatti sulle varie situazioni.
Partiamo dalle grandi e medie-aziende. Dobbiamo prendere atto dei grandi cambiamenti strutturali e culturali, che hanno portato queste aziende a diventate veramente globali. Siamo passati da un marketing locale strutturato per assolvere tutte le funzioni, a un marketing unico a livello mondiale, con filiere nei vari Paesi, con fornitori di qualsiasi prodotto o servizio ancora da altri Paesi, con grandi infrastrutture di rete e con una ricerca di management internazionale. Ciò significa anche perdita di posti di lavoro locali, forniture di servizi (come la pubblicità o la comunicazione) da paesi diversi, gare internazionali con competitori agguerriti sul piano dei costi, e una riduzione di viaggi e convention, specie quelle per i propri collaboratori. Per fare carriera bisogna essere disposti a muoversi ovunque, conoscere l’inglese e avere grande familiarità con l’informatica. Che cosa rappresenta un tipo di azienda come questa per le strutture associative italiane, per i nostri sindacati? Dobbiamo rivedere le vecchie liturgie e affrontare una forte concorrenza industriale, che vede in una fabbrica localizzata in un mercato, uno strumento di conquista di nuovi clienti.
Un discorso a parte merita la Pubblica Amministrazione, locale e centrale, dove non si vedono quei cambiamenti che la disponibilità di mezzi informatici acquisiti negli anni dovrebbe comportare. In questo settore esiste il problema, mai affrontato, della riconversione delle risorse umane a seguito delle possibilità del web e dell’innovazione tecnologica.
Per non parlare della politica e dei costi: anche questa sembra continui a rappresentare un Paese diverso e che rifugga dai veri problemi che stanno per arrivare o sono già ben presenti. La necessita assoluta di sinergie, di fare sistema, di andare all’estero in modo più efficace, uniti piuttosto che divisi, preparati ad affrontare una forte competizione con Paesi decisamente più grandi del nostro ma nello stesso tempo più snelli. La nostra risposta in questo campo è stata quella di aumentare le strutture di base, con decine di nuove Province, e quindi con nuovi organi direttivi che aumentano il livello di burocrazia oggi esistente. La strada di affiancare strutture e altri organismi costa sempre molto di più, in quanto la tecnologia disponibile dovrebbe spingere verso l’integrazione delle procedure, con un risparmio sui costi.
A livello centrale colpisce il fatto che a cosi tanto tempo di distanza dalla fondazione della nostra Repubblica, non siamo capaci di dismettere il bicameralismo perfetto, vera palla al piede in un mondo che richiede maggiore tempestività e determinazione nelle decisioni.
Il nodo delle PMI
Ma veniamo alle PMI che sono la vera novità della nostra situazione attuale. Sono nate in Italia da un’idea imprenditoriale di una persona fisica, per sviluppare un prodotto o un servizio da vendere, prima in Italia e poi all’estero, sulla base delle caratteristiche tecniche, e con scarsi investimenti nella rete di vendita dell’azienda. L’idea si è evoluta (o involuta?) in una forma di possesso estremo, spesso chiusa al mondo esterno, alla cultura, alla formazione e alla managerialità. Si è sempre pensato ad uno sviluppo in termini di crescita e cooptazione generazionale, non vedendo di buon occhio strutture come i CdA, con consiglieri indipendenti, dando la preferenza ad un management “usa e getta”. Per decenni questo è stato un modello di sviluppo (anche vincente), ma su questo settore sono arrivati due tsunami: i mercati internazionali aiutati da internet, e una errata valutazione del cambio generazionale nella proprietà.
I mercati internazionali hanno colpito sia sul fronte della delocalizzazione e quindi sulla necessità/opportunità di andare all’estero a produrre, e sia sulle condizioni aziendali necessarie per vendere, consegnare e mantenere all’estero prodotti, spesso all’inizio nati solo per il mercato nazionale. Molte PMI si sono rese conto della necessità di avere un management per gestire questa fase di sviluppo, ma non sempre hanno saputo utilizzare questa importante leva e, soprattutto, hanno difficoltà ad integrarla internamente e con l’ambiente familistico del fondatore dell’azienda.
Per esigenze sindacali si è poi puntato anche ad un frazionamento delle unità produttive per restare sotto la fatidica soglia dei 15 dipendenti, che evita l’applicazione l’articolo 18 dello Statuto dei lavoratori, e si è gestito il rapporto con i giovani su un piano di precariato spinto.
La gran parte delle PMI ha scelto invece la flessibilità del contratto con i dirigenti, per cambiare forse più del necessario i ruoli di responsabilità manageriale, in attesa della maturazione dei propri eredi.
Oggi il tema del cambio generazionale può creare problemi di sviluppo alle nostre PMI. Il concetto di cambio è legato al fatto che l’imprenditore, che ha inventato con successo un’azienda, che l’ha guidata con grande successo per alcuni decenni, deve lasciare l’impresa ai propri figli, spesso indipendentemente dalla volontà, dalla preparazione o attitudine di questi ultimi. Per facilitare questo passaggio, la prima scelta fatta è stata di non dotarsi di un management di alto profilo, spesso urgentemente necessario all’azienda per andare sui mercati globali, per studiare il nuovo profilo industriale con un grosso bagaglio di tecnologie, e quindi anche con necessità di revisioni organizzative dell’azienda. Ma questo manager poteva e può creare problemi ad una gestione ereditaria, basata sulla proprietà finanziaria dell’azienda, e il problema è stata spesso solo rinviato.
Il nostro imprenditore poi non ha fatto molto per preparare l’erede al suo ruolo in azienda. Occorre un preciso programma strategico di sviluppo, che deve anche dare la risposta dell’adattabilità del giovane al ruolo che l’imprenditore-genitore ha deciso di volergli affidare, proprio in un momento storico in cui l’azienda stessa deve probabilmente essere rifondata per sopravvivere ai cambiamenti mondiali. Questo potrebbe essere il vero nodo da sciogliere nelle nostre PMI.
La crescita delle PMI passa solo attraverso un forte contributo manageriale. Abbiamo bisogno che un manager affianchi l’imprenditore nella guida dell’impresa in questa fase di transizione del nostro Paese e dei mercati mondiali. Abbiamo bisogno che i figli degli imprenditori scoprano se hanno o meno la vera vocazione imprenditoriale e che si preparino lavorando lealmente con chi ha più esperienza manageriale. Anche il manager deve essere più disponibile in questo lavoro, essere leale verso l’azienda e verso la famiglia dell’imprenditore, e deve sapere coniugare saggezza e ritorno del suo investimento. Una PMI che cresce che si espande sui mercati internazionali è una garanzia di lavoro per tutti.
L’imprenditore e il manager devono credere anche che l’investimento in formazione non è un costo, ma è un punto fondamentale per lo sviluppo delle PMI. Formazione vuol dire non solo approfondire le competenze tecniche sul prodotto o sevizio, ma allargare gli orizzonti di tutti i collaboratori, per capire meglio come sta cambiando il mondo e fornire risposte adeguate.
E quindi ancora inglese, informativa e passione per il lavoro per tutti, sono gli ingredienti per la ricetta vincente.
Riusciremo a trovare la voglia di risalire la classifica dei Paesi nel mondo? Io penso di si. Ma dobbiamo ragionare come, se retrocessi in serie B, volessimo ritornare al più presto in serie A. E occorre smettere di pensare che la serie A ci tocchi di diritto per le benemerenze del passato. Dobbiamo invece riconquistarla, cercando di cambiare noi stessi, senza accusare o aspettare che cambino gli altri.
La convivenza imprenditore-manager è la via da percorrere per il successo delle PMI come modello italiano dell’azienda del 21° secolo.
Michele Cimino
Presidente ADICO
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