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   numero di Maggio2013
Cover story

Braga Illa (TXT): siamo i migliori perche' siamo piu' bravi

Le idee vincenti sono quelle relativamente semplici. La visione e gestione dell’intera catena della produzione nel luxury e fashion consente agli imprenditori una pianificazione finora mai realizzata

Avere un’idea di business attorno alla quale costruire innovazione e strategia. Quindi trovare un’area in cui essere unici e migliori degli altri, investirci su, identificare le persone adatte, e poi finanziare il tutto. Possibilmente quotandosi in borsa per poi espandersi. Questa è l’idea per creare imprenditoria vincente, in grado di affrontare le sfide della globalizzazione. E’ questo il paradigma dell’ing. Alvise Braga Illa, fondatore e presidente di TXT Group.

Come deve agire un’azienda italiana per essere migliore dei competitor stranieri?

E’ una domanda fondamentale. Ogni imprenditore deve sempre trovare il modo di essere più bravo dei suoi competitor, e oggi questi sono globali. Noi ci consideriamo un’azienda europea come base, e un’azienda internazionale per via dei nostri clienti e delle nostre sedi diffusi ormai in tutto il mondo.
TXT fornisce software primariamente alle aziende del lusso e dell’abbigliamento. Si tratta di un software che, dando per assodata la gestione di fatture e magazzino e del gestionale classico, si occupa della pianificazione dei nuovi prodotti - sia acquistati, sia fabbricati – dalla loro concezione fino alla consegna presso i grandi punti di vendita, fisici o virtuali. Un’idea molto semplice: l’imprenditore deve vedere tutta la catena, dall’inizio del prodotto alla sua pianificazione nella fabbricazione, fino ai punti vendita. Questa cosa fino a qualche anno fa non era così scontata. Noi in questo settore siamo stati decisamente innovativi e siamo i migliori in questa specialità. A parer mio quindi, il primo messaggio è trovare e specializzarsi in un settore in cui si può essere migliori. Questo vuol dire in primo luogo innovazione. In secondo luogo, identificare persone capaci di realizzare le strategie che questa innovazione comporta e, terzo, trovare i mezzi finanziari per attuare questa strategia.

Quanto questi tre fattori devono integrarsi per il successo dell’impresa?

Devono essere assolutamente integrati e, questo è il quarto elemento di successo, devono interagire efficacemente con il mercato: quest’ultimo deve essere pronto e ricettivo. Guardo alla nostra storia. TXT era un’azienda che si occupava di programmazione della produzione. Parlo del 1999. Nel 2000 abbiamo deciso di quotarci in borsa. C’era un’onda da cavalcare, un’opportunità che non si poteva trascurare, e noi avevamo l’idea che la programmazione della produzione fosse un campo interessante. Quando siamo entrati in borsa fatturavamo una cifra allora irrisoria, circa 10 milioni di euro, ma erano tempi un po’ pazzi e abbiamo quotato l’azienda a un valore di 150 milioni. Oggi, grazie agli sforzi, al buon lavoro e agli investimenti che tutto il team di TXT ha fatto, siamo ritornati ad una valorizzazione che è circa un terzo di quella di allora: attualmente capitalizziamo circa 50 milioni di euro. Certamente ancora poco, ma il nostro obiettivo è di arrivare a superare la capitalizzazione del 2000. Occorre tener presente che molte delle aziende che allora si quotarono sono, in vario modo, scomparse. E noi stessi 2-3 anni fa capitalizzavamo solo 12 milioni, quindi meno di un decimo di quella che era la valorizzazione iniziale.
Come pensiamo di tornare a capitalizzazioni importanti e superare quella della quotazione? Prima di tutto facendoci conoscere di più dagli investitori singoli italiani e stranieri. I nostri clienti sono persone fisiche che sono a loro volta investitori: potranno comprare 100, 1000 o 10mila azioni ma sono investitori. Il secondo è dare dei buoni risultati: L’importanza del primo punto è data dal fatto che se guardiamo la capitalizzazione attuale di TXT e ci confrontiamo con aziende simili sul Nasdaq o sulla borsa inglese, si può notare che queste capitalizzano da 2 a 5 volte più di noi. Significa che noi lasciamo sul tappeto, anche alla cifra più bassa, una capitalizzazione pari alla nostra, vale a dire che varremmo 100 anziché 50 milioni di euro. Questo quindi è il primo lavoro da fare, e mentalmente sono passato da 50 a 100 milioni. Il secondo punto è continuare a crescere profittevolmente. L’insieme di questi due fattori, realizzato dal nostro team di management, penso che potrà dare a loro e agli investitori grandi soddisfazioni in futuro. Quando? Questo non lo sappiamo, ma facendo bene prima o poi i risultati arrivano. Due artisti svizzeri vinsero la Biennale di Venezia con un’installazione “mentale”, composta di parole, il cui titolo era “Mi troverà la fortuna?”. Parafrasando, io dico: facciamo bene, la fortuna ci troverà.

Come avete affrontato e vinto la crisi del 2006-07?

Ritornando ai fondamentali. Il primo è sempre avere un’idea di business attorno alla quale costruire innovazione e strategia. Quindi, per prima cosa trovare un’area in cui essere unici e migliori degli altri, investirci su, trovare le persone adatte, e poi finanziare il tutto. Come TXT abbiamo visto che in quella che noi chiamiamo la “Pianificazione Integrata” dei nostri clienti del fashion e del lusso c’era un vuoto. Noi dopo la quotazione abbiamo avuto un momento di rapido sviluppo, seguito da una crisi nel 2006-07. Io, che già allora ero diventato presidente della società, lasciando le cariche operative, ho ripreso in mano la situazione. E questo credo sia un primo insegnamento: penso che non ci sia imprenditore che non viva momenti complessi e difficili. Bisogna saperli vivere, imparare ad analizzare bene il perché delle difficoltà e reagire. Quindi, nel 2007 abbiamo cambiato completamente il management della società, prendendo alcune persone importanti dall’esterno e altre dall’interno. La Ricerca e Sviluppo arrivò dall’interno perché ci voleva continuità con il passato. Il mio contributo è stato quello di compiere queste scelte, ma anche di affermare che ci saremmo focalizzati sul mondo del lusso. Perché questa precisa indicazione? Semplice: perché l’Italia in questo campo è molto forte. Io amo dire “Tradizione e innovazione”. Questo perché è difficile costruire innovazione dove non c’è storia. E qui c’era (e c’è) una storia importante, quella italiana, che tutti al mondo ci riconoscono. Quindi se TXT avesse detto “abbiamo questi clienti italiani, sappiamo fare molto bene la programmazione dei prodotti del lusso, la pianificazione e tutto il software che ci sta dietro”, e sostanzialmente risolvere i problemi del comparto, qualcuno ci avrebbe dato credito in tutto il mondo. E così è stato. Da allora in poi abbiamo acquisito moltissimi grandi brand italiani e stranieri, che oggi sono nostri clienti in tutte le fasce dell’abbigliamento: tanto per far dei nomi, da Louis Vuitton, a Tesco, da Desigual a Auchan. Quest’ultimo gruppo nei suoi ipermercati vende oltre 6 miliardi di euro di abbigliamento, nulla a che vedere con i grandissimi marchi, ma comunque molto importante come volumi. Attualmente abbiamo circa 400 clienti in tutto il mondo.

Voi avete utilizzato la borsa per crescere. Se guardiamo alle nuove imprese in Italia, è un modello che si sente di consigliare?

La borsa deve esserci ma è la seconda fase. Sono convinto che sia assolutamente essenziale che il nostro Paese crei delle strutture di finanziamento, dei fondi dedicati e specializzati nel lancio di nuove iniziative. E questo non vale solo per i giovani, perché si può essere nuovi imprenditori a tutte le età. Chi vuol creare una impresa deve poter trovare un finanziamento nella fase iniziale. Noi sappiamo che strutture di questo genere esistono, per esempio, in Inghilterra. Si tratta di promuovere – le grandi banche e forse la Cassa Depositi e Prestiti – e dedicarsi in futuro a questo tipo di attività. Ci vuole quindi il cosiddetto ”seed money”, cioè la possibilità per un nuovo imprenditore di trovare il capitale di rischio, nel momento in cui il rischio è maggiore. Questo significa però avere strutture non solo finanziarie, ma anche capaci di valutare il business plan.
Ricordo la fine degli anni 60, quando ero all’M.I.T. di Boston, dove ho passato 10 anni: già allora c’era un Investment Club in cui i giovani imprenditori presentavano le loro proposte: era stupefacente. Una platea di 200-300 persone, e sedute di fianco a me c’erano signore che avevano l’aria di essere casalinghe, che invece erano abituate, seguivano e facevano domande pertinenti. C’erano ovviamente anche investitori, che noi chiameremmo più istituzionali. In Italia, col dovuto ritardo, dobbiamo fare queste cose. Mi risulta che qualcosa si sta facendo, per esempio in Bocconi e al Politecnico. Però se giudichiamo dai risultati, abbiamo bisogno di molto di più. Quindi, bene per quanto già è stato fatto, ma la mia opinione è che bisogna fare molto di più. Ci vuole quindi il “seed money”, il finanziamento iniziale, e occorre poi una forte prospettiva di borsa.
Io sono fra i propugnatori del quotarsi e del restare quotati. Quando TXT capitalizzava 12-13 milioni di euro 2-3 anni fa, con in cassa notevole liquidità, è chiaro che io e altri avremmo potuto facilmente riacquistare tutto. Non l’ho fatto perché avere una azienda che vive e cresce è tutta un’altra cosa. Se l’avessi fatto oggi sarei un pigro signore ricco, o più ricco di adesso, ma non avrei la soddisfazione di contribuire a sviluppare un’azienda e, credetemi, anche se non sono più giovanissimo sono felice di poter contribuire alla crescita anche da presidente. Sempre con l’obiettivo di essere i migliori nelle cose che facciamo, e poter offrire ai nostri investitori e ai “miei” giovani manager anche la prospettiva di essere azionisti di una società che domani varrà di più. Tutto ciò è estremamente motivante, almeno per me, e penso che questo possa essere di stimolo e motivazione negli imprenditori e manager, perché c’è una grande soddisfazione nel fare bene e vedere poi i risultati di queste azioni.

Perché TXT è l’azienda migliore nel suo settore?

Ho accennato all’intuizione iniziale, che ha trovato un vuoto di mercato esistente: nessuno faceva vedere in maniera integrata tutta la pianificazione delle aziende del lusso e dell’abbigliamento. Noi ci siamo dunque proposti per essere i migliori in questo. Ci siamo riusciti. Prima di tutto perché abbiamo trovato una tecnologia matura per farlo. Anche questo è un insegnamento: ci può essere una buona strategia, ma se la tecnologia di contorno non è pronta non succede nulla o accadono cose sbagliate, e si perdono un mucchio di soldi. Nel 2008 abbiamo realizzato che tutto il “middleware” necessario per fare questo software di pianificazione esisteva, e quindi noi ci siamo potuti concentrare sulla realizzazione di tutti i moduli specifici. Oggi siamo i migliori perché siamo gli unici che hanno sia la pianificazione delle collezioni, sia la pianificazione della distribuzione dei prodotti. Ci sono dei motivi per cui nessuno prima di noi l’ha realizzato: le società concorrenti si sono specializzate o nella programmazione delle collezioni (nel nostro gergo, Product Lifetime Management), oppure nel forecasting, nella previsione della domanda e nella pianificazione della distribuzione. In questo c’è un altro insegnamento: a volte le idee vincenti (secondo me molto frequentemente) sono relativamente semplici: noi abbiamo unito queste due competenze. Adesso stiamo facendo qualcosa di ulteriore, poiché siamo fra i primi che abbiamo portato questo tipo di software sul “cloud”. Recentemente abbiamo annunciato la sua disponibilità su piattaforme sia di Amazon sia di Microsoft, ma possiamo ampliare la nostra offerta rapidamente ad altre piattaforme cloud. Questo potrà sorprendere, ma per questo tipo di software, molto strategico per le aziende, che parla al top management delle società o direttamente all’imprenditore, siamo tra i primi a portarlo sul cloud (non è la posta elettronica, che ormai è una commodity). Alcuni dei nostri clienti fanno in parallelo la fase di sviluppo ed il primo lancio della applicazione sul cloud e decideranno successivamente se portarla sui loro computer o su un cloud privato, o se vorranno continuare con un cloud di mercato. Questo esempio illustra anche lo sforzo che noi facciamo per trovare un modo originale e intelligente, che precorra i tempi senza forzare il mercato. Detto in altri termini: oggi nessuno dei nostri clienti è pronto a mettere i suoi dati vitali della programmazione della collezione sul cloud, per motivi ancora di diffidenza sulla sua riservatezza o meramente per la difficoltà ad attuare questo cambiamento. Quindi noi proponiamo loro di usare, di imparare, di prendere contatto con questa nuova realtà tecnologica nella fase iniziale di messa in produzione di questi nuovi tipi di software. Si tratta di un utilizzo tempestivo e originale di una nuova tecnologia.
Ovviamente, le nostre soluzioni sono disponibili anche su tablet e smartphone. Ma qui la cosa è molto più profonda: non si tratta solo di mettere, per esempio, fotografie di una collezione su un device mobile, ma di offrire agli operativi dei nostri clienti degli strumenti con cui, all’interno dell’azienda, interagiscono per creare la collezione. Abbiamo, per esempio, un prodotto lanciato in questi giorni, StyleClipboard, in cui nella fase di creazione della collezione tutti i reparti interessati possono interagire usando tablet o smartphone.
C’è quindi un connubio molto efficiente ed efficace fra tecnologia e processi di business, difficile da imitare. Tutti possono mettere online fotografie o filmati. Ma qui si tratta di sposare processi di business con cui un’azienda di un certo gruppo internazionale, oppure una delle nostre grandi aziende italiane, decide se fare un tipo di scarpa piuttosto che un’altro, in quanti colori ecc.; avere l’interazione tra i reparti interni che si occupano di queste cose, o addirittura in certi momenti fare la buying session o la selling session, oppure raccogliere le votazioni interne su diversi capi della collezione. Sono realizzazioni software intimamente connesse con il processo di business dei nostri clienti. Questo ci da un vantaggio competitivo enorme perché quello che noi facciamo non è facilmente replicabile. Non si tratta di creare una “app” per uno smartphone, ma di realizzare un software in modalità collegata con tutto il resto delle applicazioni che noi forniamo, e intimamente connesso col modo di operare del cliente.
Questi strumenti stanno permettendo ad alcuni, ai più “vivaci” dei nostri clienti, di immaginarsi strategie innovative nel modo di servire a loro volta i propri clienti. Queste aziende hanno migliaia di punti vendita sparsi per il mondo, e li devono far convivere anche con canali di eCommerce sempre più importanti, con negozi di proprietà e con negozi di terzi. Ognuna di queste aziende cerca di fare quello che abbiamo fatto noi nel nostro caso, cioè essere migliore degli altri e trovare una propria collocazione competitiva: i nostri strumenti permettono loro di esprimere nuove e innovative strategie. Questo è uno dei motivi per cui noi siamo diversi, poiché stiamo diventando un interlocutore vitale per la nostra clientela, e il mercato ce lo riconosce: ciò si traduce per noi in margini e in crescita anche in questi tempi difficili. TXT è oggi fisicamente presente in Italia, Germania, Francia, Spagna, UK, Canada, USA e Australia. Siamo cresciuti a due cifre anche nel 2012. La mia visione è “chi si chiude nella stalla prima o poi il fieno lo finisce”. Bisogna quindi uscire dai confini e confrontarsi con il resto del mondo.

Crescere a livello internazionale per un’azienda è quindi diventato un imperativo per affrontare le sfide del mercato globale. Con quali strategie?

Il punto del “come crescere” tocca un aspetto assolutamente determinante: crescita interna o crescita per linee esterne? Io, se dovessi fare una raccomandazione, mi sento di affermare di non crescere solamente per linee interne. Cioè realizzare sempre una propria ricerca e sviluppo - dove bisogna investire interessanti quote del fatturato controllando bene i risultati, che siano utili all’azienda – ma oggi non è saggio crescere solo per linee interne. Questo per molti motivi. Non solo perché acquisire una società permette di fare un salto dimensionale più rapido, ma anche perché ci si espone a diverse culture aziendali, obbliga a trasformare l’azienda come strumenti di gestione, rendendola veramente internazionale con tempi più celeri di quanto possibile crescendo solo per linee interne. In quest’ultimo caso, spesso si trovano ostacoli pressoché insormontabili per questioni linguistiche, di difficoltà ad attrarre personale estero, se lo si fa da una situazione interamente italiana. Vediamo la nostra esperienza in merito. In questi circa 10 anni abbiamo acquisito una piccola società in Germania, due in Italia, ne abbiamo guardate tante in Francia ma senza acquisirne nessuna, e un’altra in UK: tutte integrate perfettamente, salvo una delle due italiane, che abbiamo dovuto ristrutturare e cedere. Acquisire bene è un mestiere difficile!
Nel 2012 abbiamo fatto un passo importante, acquisendo Maple Lake, una società di origine inglese poi trasferita in Canada, che ha anche una piccola ma interessante filiale in Australia. In questo modo siamo entrati nel mercato del Nord America, abbiamo aggiunto una cinquantina di clienti che essi avevano in portafoglio ma, soprattutto, abbiamo aggiunto un team di persone competente e motivato anche con azioni della nostra società. Questo è un altro motivo per essere quotati: la quotazione ti dà uno strumento flessibile e poco invasivo; non è il caso del nostro classico imprenditore, che possiede il 100% della sua azienda oppure fa una grande fatica per far entrare un socio con complicazioni notevoli di facile immaginazione. La borsa è uno strumento flessibile e regolamentato, in cui i soci vendono o comprano quando lo vogliono, in pratica è l’uovo di Colombo.

Questa impostazione, che ci permette di motivare i nuovi soci di Maple Lake con un possesso azionario, ha un costo per noi e per me come imprenditore? Sostanzialmente no. Ha naturalmente delle condizioni: TXT per poter essere quotata deve avere conti pubblici, certificati (per noi da Ernst&Young), e una governance interna. Quest’ultima è un fattore molto positivo, peraltro. Abbiamo due comitati – siamo una società relativamente piccola – su due temi fondamentali: le remunerazioni e il controllo interno. Il primo vigila affinché ci sia una logica nei meccanismi di remunerazione specialmente del nostro “top management”. Il secondo vigila sull’organizzazione e le persone preposte perché ci tengano lontani dai rischi dell’agire. Questi sono organi del C.d.A. separati dal presidente, cio che per me è assolutamente una garanzia. Se tutto questo si considera un costo, io posso affermare che sono straordinariamente contento di averlo. Basti pensare che, quando nel 2006-07 abbiamo avuto il periodo di relativa crisi a cui ho accennato, nessun nostro cliente ha chiamato per esprimere preoccupazioni per quello che stava avvenendo nella società. Noi abbiamo semplicemente fatto sapere loro cosa stavamo facendo, i nostro conti erano noti, e i nostri clienti ci hanno dato fiducia. Immaginate cosa poteva capitare a una società italiana, allora poco conosciuta, che attraversava un periodo non facile e doveva fare tutto il cambiamento di management, se non fosse stata quotata.
Dal punto di vista della soddisfazione imprenditoriale e del controllo, il fatto di non avere la maggioranza assoluta in una società quotata è assolutamente irrilevante. La società è gestita in modo trasparente e questo ci sta dando ulteriori soddisfazioni.
Per chiudere il discorso sulle acquisizioni esterne, faccio presente che avere una nostra azione che vale molto è uno strumento di scambio assolutamente fondamentale. E’ come avere una moneta forte da utilizzare per acquisire società terze. Il nostro sforzo per superare i valori di capitalizzazione che avevamo anni fa, è anche volto a darci il modo di fare acquisizioni importanti usando sia la cassa che noi generiamo, sia il valore della nostra azione.

Quali sono, secondo la sua esperienza, le principali difficoltà di internazionalizzazione per le PMI?

L’internazionalizzazione costa, quindi, a mio avviso, il primo tema è il finanziamento. E’ quindi necessario che ci sia la capacità del nostro sistema finanziario di seguire l’imprenditore nelle fasi iniziali. Ci sono business in cui bisogna nascere internazionali. In altri casi c’è la possibilità di fare le cose con maggiore gradualità, e questo, se possibile, va raccomandato: l’imprenditore comincia sul mercato nazionale e appena ha un minimo di dimensione, presenta un piano di internazionalizzazione a chi lo può finanziare. E se è già pronto per il mercato azionario si quoti per avere i fondi necessari per sbarcare all’estero. Ripeto: l’internazionalizzazione costa. Raramente si può avere un’idea così brillante che autofinanzia tutto. Ma non è stato il caso nostro. Nella quotazione in borsa abbiamo raccolto 35 milioni di euro; in questi anni abbiamo investito, speso, e abbiamo anche provato a crescere per sviluppo interno aprendo una filiale negli USA, ma ci siamo dovuti ritirare nel 2006. Quindi, nel primo tentativo di internazionalizzazione in Nord America abbiamo perso soldi. Torno a ribadire l’importanza che il sistema finanziario appoggi l’internazionalizzazione delle imprese italiane.

La vostra soluzione per il fashion ed il lusso è applicabile anche ad altri settori?

Assolutamente sì, con prospettive molto importanti. Noi abbiamo già oggi numerosi clienti che vendono “beni durevoli”, escluso quindi (per il momento) la catena alimentare. Ma il concetto di vedere il business dei nostri clienti dal principio alla fine è un’idea vincente, estendibile, e sicuramente nel tempo avremo delle cose da dire anche in molti altri settori diversi dal fashion e dal lusso.



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