Libro - La buona governance. Scelte e strumenti per le imprese non quotate

Montemerlo ,D'Angelo e Alessandro Minichilli per Egea

La buona governance è ormai un imperativo. Tuttavia, in concreto, in che cosa consiste e quali sono i suoi benefici? Sono sufficienti regole e persone competenti od occorre altro? Cercano di dare una risposta, anzi più risposte, Valentino D'Angelo, Daniela Montemerlo e Alessandro Minichilli nel loro recente scritto La buona governance. Scelte e strumenti per le imprese non quotate, edito da Egea.
Il testo risponde ai due quesiti forte di una base empirica estremamente significativa, data dalla popolazione delle imprese sopra i 50 milioni di euro di fatturato monitorata dal Corporate Governance Lab di SDA Bocconi School of Management. Se ne ricava una rappresentazione, per vari aspetti inedita, degli elementi distintivi della buona governane, del suo impatto positivo su strategie e performance e dei percorsi che hanno condotto le imprese indagate a compiere progressi rilevanti, pur con una strada ancora lunga e impegnativa di fronte a sé.
Come percorrerla con successo? Combinando studi, analisi quantitative ed esperienze dirette, il libro propone a imprenditori e imprenditrici e, in generale, a chi ha responsabilità apicali in imprese non quotate, riflessioni e indicazioni su come disegnare la governance corporate e proprietaria, superare ostacoli e trappole e ricoprire al meglio i ruoli chiave.

Un'attenzione speciale è riservata alle imprese familiari ma con uno sguardo anche sulle imprese a controllo di coalizione, finanziario e statale e con testimonianze dei tre operatori partner del Lab. La prospettiva aziendale dei curatori si combina con quella giuridica grazie a due contributi di autori esperti di diritto societario.
La buona governance ha un impatto positivo. Più essa migliora, più si innesca un circolo virtuoso tra assetti di governo, strategie di crescita e performance economiche. Inoltre, se il quadro generale mostra ancora assetti di governo mediamente «tradizionali», la sua evoluzione nel tempo, inclusi gli anni terribili della pandemia, rivela che è in atto un lavoro di rafforzamento importante. E nei casi in cui si potenzia la governance si creano, a livello strutturale, altri due circoli virtuosi in risposta alla complessità strategica e proprietaria e alle esigenze di ricambio generazionale nei ruoli chiave. Da un lato, le imprese medie e grandi che decidono di intraprendere un percorso di rafforzamento lo fanno con cautela, come è comprensibile, ma agendo su più variabili contemporaneamente (dalla distinzione tra Presidente e AD alla concentrazione delle deleghe in capo a un AD unico, dall'apertura a terzi all'innalzamento del livello di diversity per età, genere e provenienza geografica).

Dall'altro, queste imprese, laddove operino in filiere produttive, inducono miglioramenti anche nella governance delle imprese di dimensioni minori operanti nelle medesime reti. E se le percentuali di miglioramento dell'indice di CG sono minoritarie, è pur vero che in un solo biennio si è rafforzato il 15% della popolazione indagata.

In tutto questo - scritto più volte nel libro ma è importante ribadirlo - non sono solo le imprese e le compagini sociali a dover agire. Se soci e socie hanno un ruolo cruciale ai fini del rafforzamento dell'intero sistema di governance, a partire dalla governance proprietaria che poi si riverbera su quella aziendale, molti soggetti terzi possono dare un contributo determinante sia a creare le condizioni affinché i percorsi di rafforzamento della governance possano avviarsi, svolgersi nel migliore dei modi e, auspicabilmente, accelerare, sia ad accompagnare le imprese e i loro protagonisti lungo tali percorsi.

Federico Unnia

Aures Strategie e politiche di comunicazione