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   Magazine del 13/05/2020
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Lanzillo (Deloitte): le PMI sono resilienti al COVID-19

Grazie a strutture snelle hanno implementato piani di risk management, affrontando la crisi della supply chain mondiale. E adesso per ripartire puntano sul rapporto col cliente e digitalizzazione

La pandemia di COVID-19 ha messo in luce, per chi non l'avesse ben compreso, cosa significa avere un piano di risk management. Una fase critica prolungata e di lockdown che ha costretto gran parte delle aziende a ripensare ai propri processi. E le PMI, hanno risposto adeguatamente, anche a livello di supply chain. Come anche le grandi aziende però dovranno ripensare all'organizzazione del lavoro, al business e alla relazione con i consumatori. Ne abbiamo parlato con Ernesto Lanzillo, Deloitte Private Leader.

Risk management: che cosa ci ha detto questa crisi delle PMI?

Le PMI hanno strutture organizzative snelle che molto spesso non hanno catene decisionali articolate, che interagiscono con protocolli di comportamento prestabiliti e codificati e che prevedono una particolare attenzione alla analisi preventiva dei rischi potenziali in caso di evento di "disruption" per definire percorsi di immediata reazione. L'investimento in modelli di gestione dei rischi aziendali che consideri le situazioni di emergenza, quali quella che stiamo vivendo, nella prospettiva concreta di "quando" capiteranno, non fermandosi al "se" dovessero capitare, non è tipico delle PMI che, nella fase pandemica, avendo trovato alterati tutti i riferimenti a strategie ed azioni usualmente applicate nel quotidiano, sono risultate spiazzate e sono state prese in contropiede.
L'efficacia con cui un'azienda gestisce la crisi non dipende però solo dalla predisposizione della sua organizzazione alla gestione dei rischi ma dalla capacità dei propri leader di essere resilienti. I leader delle PMI sono abituati a superare difficoltà e imprevisti. La loro resilienza sta nell'adattare alla nuova emergenza l'esperienza acquisita dall'aver superato avversità passate. Da questo punto di vista, i leader delle PMI hanno mantenuto un approccio razionale e fattivo, pur comprendendo l'importanza della tempestività, compiendo scelte importanti con coraggio, basandosi su informazioni parziali e scenari in continua evoluzione, esaltando le doti di empatia con i dipendenti e con i clienti tipiche delle organizzazioni semplici ma "genuine".
Impostando una comunicazione trasparente e onesta ed evitando di nascondere i punti critici, i leader delle PMI sono riusciti molto spesso a raccontare ciò che si attendono dalla propria azienda, ispirando gli altri a perseverare, in modo più efficace di come processi e procedure codificati permettono nelle aziende strutturate di trasmettere alla "periferia" della azienda le strategie definite dal centro di comando. Grazie a queste doti, le PMI, pur subendo forti contraccolpi alle prime settimane di crisi, da un punto di vista organizzativo l'hanno poi affrontata alla pari delle grandi aziende.

Come hanno affrontato le aziende la crisi delle supply chain? E come queste saranno destinate a modificarsi?

Il monitoraggio della supply chain costituisce un elemento chiave nella prima fase di risposta all'emergenza così come in vista del ritorno alla normalità, sia per le aziende ancora attive sia per quelle che al momento hanno dovuto sospendere le attività produttive. L'esperienza di gestione della crisi pandemica ha rivelato l'esistenza di realtà con supply chain alternativamente pronte a rispondere alla emergenza o capaci di mitigarla.
Le realtà con supply chain pronte a rispondere alla emergenza hanno stretto relazioni solide con i principali fornitori e sono caratterizzate da un elevato livello di flessibilità produttiva e distributiva, che consente loro di riconfigurare rapidamente il ciclo produttivo e l'offerta, in relazione alla variazione della domanda globale o alle restrizioni allo sviluppo dell'attività subite dalle autorità competenti.
Hanno anche investito nella pianificazione e nel controllo, per prevedere, identificare e rispondere a eventuali problemi. Per contro, le realtà con supply chain pronta a mitigare l'emergenza hanno attutito l'impatto della crisi diversificando l'approvvigionamento e la distribuzione dal punto di vista geografico, riducendo così i rischi connessi alla dipendenza da un singolo Paese.
Per garantire la disponibilità di componenti strategici, hanno implementato una strategia di procurement basata su diversi fornitori e una gestione delle scorte che consenta di far fronte a un'eventuale interruzione della catena di approvvigionamento essendo capaci di riorganizzare i cicli produttivi e distributivi per ridurre i costi del personale, ottimizzando i consumi energetici legati alla produzione, alla luce della riduzione della capacità produttiva.
Stiamo assistendo a una transizione da una supply chain lineare a una digitale, con l'intera organizzazione connessa in modo trasversale, rendendo di fatto possibile maggiore reattività e ottimizzazione anche grazie alla visibilità end-to-end; nel prossimo futuro, la supply chain potrebbe essere ulteriormente migliorata grazie all'impiego di tecnologie come IoT, cloud computing, 5G, AI, stampa 3D e robotica.
Il ruolo dei marketplace di domanda e di offerta assume ora una notevole centralità per ottimizzare gli scambi, selezionare e identificare nuovi fornitori e clienti e intersecare domanda e offerta.

Lo smartworking ha avuto una ovvia crescita esponenziale. Come cambierà il lavoro nel mondo del "dopo"?

Il manifestarsi della pandemia ha radicalmente modificato l'approccio e le modalità con cui il lavoro viene distribuito e svolto. In questo contesto, il cambiamento sostanziale al quale sono state obbligate le aziende avrà prevedibilmente un impatto nel medio e nel lungo termine.
L'attuale crisi ha richiesto di identificare quali lavori necessitino dell'effettiva presenza in loco. È possibile che simili considerazioni incideranno sul modo di lavorare di numerose aziende al termine dell'emergenza, generando un cambiamento nelle modalità di lavorare, nella geo-localizzazione delle strutture e delle persone. Il piano di sostituzione temporanea delle posizioni dirigenziali e dei ruoli chiave, in caso di malattia, potrà in futuro ispirare a percorsi di scambio mansioni e formazione per rendere intercambiabili i ruoli.
La diffusione di competenze digitali sarà più centrale di quanto non avvenuto sino ad ora per consentire di sviluppare il lavoro da remoto. Sicuramente le modalità di comunicazione all'interno dell'azienda e di interazione con i sindacati risulteranno permanentemente modificate dopo avere sperimentato che percorsi condivisi sono di interesse per tutte le parti coinvolte.

Nel report affermate che occorre ripensare al business e alla relazione con i consumatori. Può spiegare meglio?

Il rapporto con il cliente costituisce un aspetto di vitale importanza, che richiede costante monitoraggio alla luce dell'attuale crisi legata al COVID-19. Ogni interazione con i propri clienti e partner rappresenta un'opportunità per dimostrare valori su cui si fonda la propria azienda e testimoniare con azioni concrete la propria Brand Identity.
Il consumatore sta modificando il suo stile di consumo e la sua esperienza di acquisto per effetto delle limitazioni al movimento e della modifica delle proprie priorità di acquisto anche a causa di una riduzione delle risorse disponibili.

Fare capire al consumatore che ci si prende cura di lui analizzando quelle che sono le sue aspettative e rispondendo con prodotti adeguati al dopo crisi avvicinerà nuovi clienti e ne eviterà la perdita.
Occorre effettuare campagne di "sensing" del clima di acquisto, ripensando a come comunicare e a dove concentrare gli investimenti marketing e pubblicitari, gestendo con flessibilità le produzioni in modo da potere indirizzarle verso qui prodotti che, in presenza di una domanda in continua evoluzione, siano i più rispondenti ai nuovi stili ed esigenze di consumo.

Quali sono le tre chiavi per la ripartenza dell'Italia?

Sicuramente una riduzione della burocrazia nella messa a disposizione degli aiuti. I decreti Cura Italia e Liquidità stanno dimostrando che esiste una viscosità di esecuzione che rende le misure, anche centrate, poco efficaci.
La possibilità di fare rete con una o più realtà aziendali permette di mettere a fattor comune le conoscenze e il know-how maturati negli anni, facendo leva sulla tradizione e l'esperienza che l'impresa porta con sé. L'unione può veramente fare la forza, supportando le aziende nella corsa alla rinascita.
Occorre aumentare il peso specifico della PMI che se no è troppo frammentata e vulnerabile. Di fronte a fattori esogeni, occorre però che anche le aziende facciano dei passi avanti nell'organizzazione per potere sfruttare gli aiuti predisposti per sopravvivere, cogliere opportunità, consolidarsi, rafforzarsi per crescere e, infine, prosperare: digitalizzazione, lavoro flessibile, Industry 4.0 sono elementi che sono imprescindibili per la flessibilità e che hanno fatto differenza nella capacità di tempestiva risposta alla crisi.



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numero di 13/05/2020
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