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   numero di 20/11/2019
Cover story

Nierling (Porsche Consulting): la leadership oggi è fondamentale

Caratteristiche essenziali sono offrire una visione chiara, fare leva sulla diversità per avere una visione poliedrica, e mettersi continuamente in discussione, perché il gioco della competitività è infinito

Quali sono le caratteristiche della leadership oggi? Come si esplicano questi fattori nella vita delle aziende? Ci sono differenze tra leader italiani e stranieri? Ne abbiamo parlato con Josef Nierling, Amministratore Delegato di Porsche Consulting.

Che cos'è la leadership? Come viene declinata?

Fondamentalmente oggi ci troviamo in un contesto competitivo dove c'è molta variabilità. Questa è figlia del fatto che ci sono tensioni internazionali che portano una domanda molto difficile da interpretare. Ci troviamo in condizioni in cui le tecnologie sembrano incombenti, disruptive, ma alle volte sembrano non realizzarsi appieno come ci si immagina.
C'è una difficoltà interpretativa del mercato, e per questo le leve principali che ogni imprenditore o leader di azienda può mettere in atto sono quelle più profonde di gestione del proprio team.
Per noi la leadership si fonda su alcuni fattori principali.
La prima cosa che vogliamo mettere in evidenza è il fatto che bisogna creare una visione, che sicuramente è una visione aggregante, ed è il miglior benefit che possiamo dare ai nostri collaboratori, al di là dei classici benefit. Per la verità è un'arma potente per i leader poiché permette loro di dare autonomia al proprio team: con una visione chiara il team si può muovere in una maniera molto più aperta, dare libertà alla propria creatività ed interpretazione della realtà.
C'è però un problema di interpretazione poiché oggi il mercato è difficile, complesso e ambiguo, e per questo nella leadership è importante fare leva sulla diversità. Non parlo di diversità di genere, questo è ovvio, ma come sfruttare la capacità individuale, il talento della singola persona, per poter avere una visione poliedrica di quello che accade sul mercato.
Infine vorrei evidenziare un altro tema: la capacità del leader di creare la crisi. Può sembrare strano, ma è fondamentale, anche in un momento in cui si è in una fase di crescita o fase positiva della propria azienda, ripensare con occhi critici e vedere quale rischio può avere il mio business. Quasi essere sé stessi fautori della propria crisi. Questo perché in ogni crisi c'è veramente l'opportunità e la capacità di innovare in maniera radicale, perché la competizione è un gioco infinito. Quindi pensare un nuovo prodotto o una strategia commerciale, sicuramente ci aiuta nel breve termine, ci permette di essere un po' più avanti o un po' più indietro rispetto ai competitor. Ma in questo gioco infinito della competitività è importante reinventare continuamente sé stessi.

Soprattutto quando ci sono nuove tecnologie che fanno nascere nuovi problemi.

Oggi ci sono opportunità continue derivanti dalle nuove tecnologie. Molti si focalizzano sullo sperimentare ed io sono molto contento di questo poiché oggi è fondamentale costruire all'interno delle aziende una cultura della sperimentazione e dell'errore intelligente. Però non dobbiamo finire con il rischio di sperimentare delle soluzioni tecnologiche che invece non sono scalabili. Purtroppo si vedono molte volte leader aziendali che girano negli Innovation Lab con occhiali per la realtà aumentata. Sono sicuramente delle bellissime idee quelle che troviamo intorno a noi. Ma quello che conta è trovare quell'innovazione che permette realmente un business sostenibile. Quando io parlo di business sostenibile, parlo in primo luogo di profittabilità, poi di un qualcosa figlio dell'accettazione sociale, e inoltre sicuramente in termini di footprint ambientale.

I leader italiani che peculiarità hanno rispetto a quelli di altri Paesi?

Vorrei andare al di là dello stereotipo. Secondo me è molto affascinate la vecchia metafora della Ferrari e di Schumacher, dove c'è l'opposto degli stereotipi: un prodotto tecnologico puramente italiano e un pilota super strutturato tedesco. Noi molte volte attingiamo alla nostra cultura tedesca, la società ha origini in Germania, per cercare di leggere quelle che sono alcune caratteristiche dei leader italiani e quelli tedeschi, per cercare di metterle insieme per costruire qualcosa di speciale.
Al di là degli stereotipi, l'italiano oltre che ad essere creativo è anche molto bravo a sviluppare tecnologia a pensare a soluzioni tecnologiche, e ad avere una leadership anche di prodotto. Cosa che è anche tipica in aziende tedesche, ma qui guardiamo il prodotto con un'ottica completamente diversa cercando, quando serve, di far leva sull'economicità del prodotto stesso, ma al contrario siamo capaci di pensare a prodotti che siano fortemente distintivi, che portano dietro una storia, un heritage che ci contraddistingue.
Gli italiani quindi riescono a creare valori distintivi sul prodotto, con capacità di generare ancora più valore sul prodotto stesso. Prendiamo ad esempio lo storico brand Vespa: ancora oggi riesce a ritagliarsi un mercato con un price point molto, molto più alto. Perché porta dietro l'ingegno italiano, con la capacità di costruire un brand che fondamentalmente è la storia dell'Italia. Questo è ancora nelle nostre mani e lo possiamo portare avanti con successo.

Che caratteristiche ha oggi un leader nei suoi diversi ruoli aziendali?

Chiariamo subito una cosa: ci devono essere delle caratteristiche comuni che devono esser presenti in ogni leader oggi. Indipendentemente dal ruolo, quest'ultimo deve lavorare su tre elementi fondamentali.
La prima è riuscire a dare autonomia al proprio team. É un leader che abbatte le funzioni aziendali. In qualunque posizione si trova deve avere una prospettiva non solo della propria funzione ma invece una visione molto più ampia, cross-funzionale. E quindi arrivare a rompere quei meccanismi che portano conflitto all'interno della propria funzione. Tipicamente ci sono anche sistemi di gestione per obiettivi che mettono in conflitto le persone. Noi dobbiamo costruire dei sistemi all'interno delle funzioni che invece, al contrario, stimolino la collaborazione, sia all'interno della singola funzione, sia all'esterno.

Parlavo di diversità, il secondo fattore, ed anche qui è molto importante cercare di potenziare quella capacità anche all'interno di una singola funzione della ricchezza di background. Quindi non si dovrebbe avere all'interno della R&D e centri di ricerca solo ingegneri tutti con lo stesso background, ma invece arricchire il team con figure trasversali che danno una prospettiva diversa.
Mettere insieme questi elementi (Ndr: il terzo fattore) sicuramente permette di dare una velocità maggiore a quella che è l'innovazione, indipendentemente da quella che sia la funzione, quindi anche nel modo di comunicare, nel marketing, nella ricerca, nelle vendite, nel modo in cui si approcciano i clienti.
Il leader, indipendentemente dalla funzione, invece di entrare sul "cosa" (intervenire in prima persona sul contenuto), deve essere capace di abilitare le proprie persone attraverso il "perché" (la visione) e il "come" (i processi che mette in atto).
 



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