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   numero di 12/12/2018
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Turani (4 Planning): alle PMI serve una cultura finanziaria

Il rapporto tra banca e azienda passa attraverso un cambiamento di mentalità che le imprese devono operare. Occorre pensare e pianificare a 3-5 anni. Ecco perché è fondamentale la figura del CFO e a strumenti specifici

La pianificazione finanziaria, soprattutto quella a medio/lungo termine, diventa una leva competitiva se permette di analizzare scenari sempre più complessi, in tempi sempre più brevi. Specialmente per le PMI, che devono affidarsi a CFO e strumenti specifici. Ne abbiamo parlato con Marco Turani, Channel Director di 4 Planning.

Perché la gestione finanziaria e l'accesso al credito sono sempre più importanti per le aziende?

A seguito della crisi e dell'introduzione delle regole di Basilea, a cui si sono aggiunte variabili come la Brexit, l'instabilità politica e un nuovo ordine "socio economico" che ha visto gli Stati Uniti con la Presidenza Trump ritagliarsi un ruolo geopolitico inedito rispetto al passato, il rapporto tra banche e imprese è oggi sempre più complicato.
Secondo gli ultimi dati forniti dalla Banca d'Italia, c'è stata un'ulteriore contrazione dei prestiti concessi alle imprese, con un andamento sul lungo periodo chiarissimo: i crediti concessi si sono ridotti pesantemente (da 850 miliardi del 2009 a 770 di quest'anno), mentre le sofferenze si sono moltiplicate (da 38 miliardi di fine 2009 a 145 di aprile 2017). E se, da un lato, il Piano Nazionale Industria 4.0 è un'opportunità per le imprese, dall'altro, comporta degli investimenti e richiede un'attenta pianificazione finanziaria patrimoniale ed economica, che può comportare un forte impatto sui conti dell'azienda.
Questo vuol dire che la gestione finanziaria e l'accesso al credito sono sempre più importanti per un'azienda che non vuole mettere a rischio la propria liquidità.
Se nel passato l'attenzione era sul controllo di gestione "tradizionale", che punta la propria attenzione principalmente il fatturato e il margine, oggi il tema cruciale riguarda la cassa, ossia quanta se ne genera e quanta se ne assorbe (e in questo secondo caso, come la si finanzia). Ecco perché è impellente trovare soluzioni per migliorare il processo di pianificazione e controllo anche sotto il profilo finanziario e patrimoniale.

Il CFO (o equivalente) diventa un ruolo importante anche per le PMI.

La gestione finanziaria a breve (operativa) e a medio/lungo termine (strategica) è ormai necessaria anche per le PMI: la crisi ha modificato sostanzialmente l'accesso al credito, che è diventato più complesso, per questo ora è importante pianificare la finanza per comprendere e monitorare i diversi scenari che l'azienda si trova ad affrontare e verificare la sostenibilità finanziaria degli stessi.
Se prima era relativamente facile ottenere linee di credito, aumentare fidi o trovare altre soluzioni in modo semplice e veloce, ora lo scenario è sostanzialmente cambiato e devo presentarmi ai miei possibili finanziatori in modo trasparente e con dati certi.

Come devono comportarsi le aziende col sistema bancario?

Ci si aspetta che le aziende siano snelle e flessibili, in pratica con immobilizzazioni fisse il più ridotte possibili: Per esempio, oggi avere immobili è diventato quasi un ostacolo all'accesso al credito. In sostanza, è sempre più complicato ottenere finanziamenti a prezzi accessibili. D'altra parte, però, e giustamente, è importante presentarsi con un business plan strutturato, ormai conditio sine qua non per riuscire a ottenere i fondi.
Tuttavia, molte aziende non hanno la giusta cultura per relazionarsi con le banche. Anzi, spesso manca addirittura la funzione interna per gestire il rapporto con gli istituti di credito che quindi diventa difficoltoso. Vuol dire che ci si siede al tavolo senza gli strumenti adeguati; se invece si possiedono, cambia tutto e si possono offrire dati concreti alla banca per conoscere meglio l'impresa, dimostrando allo stesso tempo di avere sotto controllo la propria situazione attuale e le proprie prospettive. Il rischio è, al contrario, che l'istituto di credito valuti l'organizzazione secondo la propria prospettiva esterna e, quindi, meno approfondita.

Come la banca legge l'impresa: come anticipare e prevenire il rischio finanziario?

La banca legge l'impresa attraverso dati certi e dimostrabili (budget, scenari di simulazione finanziaria, rating previsionale, ecc.) che devono essere forniti necessariamente dall'impresa. Per migliorare questo rapporto serve quindi poter produrre questi dati in tempi rapidi. Questi dati sono necessari non solo per il buon rapporto con la banca, ma servono anche internamente, per capire la sostenibilità finanziaria di certe scelte che l'azienda deve operare.

In che modo costruire una giusta cultura della pianificazione finanziaria per relazionarsi con le banche?

Il miglioramento del rapporto tra banche e impresa passa attraverso l'analisi sempre più puntuale della finanza aziendale: un budget sempre più vicino alla realtà, il calcolo e l'analisi del rating previsionale e scenari di simulazione, permettono di migliorare il rapporto con gli istituti di credito e finanziatori e, allo stesso tempo, di avere più certezze. La tecnologia, in questo senso, può essere di aiuto a creare tutto ciò, e permette al CFO di concentrarsi sull'analisi strategica in ottica di crescita aziendale.
Ecco perché è arrivato il momento di anticipare le richieste di informazioni sulla pianificazione a medio lungo termine: questi dati sono indispensabili non solo nei rapporti con le banche, ma anche e soprattutto per la gestione interna, per il rapporto con i soci, i manager, ecc. Una corretta pianificazione serve infatti sia verso i finanziatori esterni, sia verso l'azienda per giustificare le scelte operate.
Per quanto riguarda le PMI, il problema è anche di tipo culturale perché, spesso, manca la figura del CFO e la pianificazione strategica viene affidata a chi si occupa di finanza più operativa (tesoriere, responsabile amministrativo). In questo caso, la strada per le aziende è quella di far evolvere una figura interna tramite corsi, master o, in alcuni casi, dotando l'azienda di strumenti tecnologici che aiutino anche la crescita delle persone.
In definitiva, avere le giuste informazioni serve prima all'interno, e poi giovano anche nel rapporto con soggetti terzi: questo è il vero cambiamento culturale.

Cambiamento culturale che passa attraverso cosa?

Per crescere serve avere un business plan: questo deve tenere conto dello sviluppo atteso dei tradizionali processi aziendali: commerciale, produzione, distribuzione, ecc.
Però, affinché tutto sia realizzato è fondamentale che il progetto abbia una fattibilità finanziaria, altrimenti non avrebbe senso. E se nel passato, quando c'erano meno tensioni finanziarie, questo paradigma era importante ma talvolta trascurato, oggi è diventato assolutamente centrale a fronte delle difficoltà di accesso al credito e anche delle numerose variabili da controllare.
La pianificazione finanziaria deve essere perciò vista in un modo nuovo, non più ragionando per medie o su dati non così certi e strutturati, utilizzando tecnologie datate e non più al passo con i tempi, ma iniziando a concentrarsi sul medio/lungo periodo e cominciando a spostare la propria attenzione alla parte più strategica e meno operativa.
Servono dunque figure come il CPO e il CFO che dovrebbero dialogare, e che a loro volta dovrebbero confrontarsi con il resto delle funzioni aziendali, perché la finanza è pervasiva: anche mondi tradizionalmente lontani come la produzione dovrebbero avere rapporti con la finanza. È certamente vero che negli ultimi anni il CFO sta modificando ed ampliando il proprio ruolo e le proprie competenze.

Come si arriva al cambiamento culturale?

Purtroppo, nella PMI italiana manca la cultura della pianificazione finanziaria e, specie nelle imprese più piccole, si tende a confondere la finanza strategica con la finanza breve. Per chiarezza, si consideri quest'ultima ciò che gestisce la cassa nel breve periodo (fino a 60-90 giorni): va da sé che un'azienda non può sopravvivere considerando solo questo arco temporale, perché ha la necessità di avere dati e informazioni nel medio-lungo termine (dai tre ai cinque anni). A maggior ragione, di fronte a uno scenario mutevole, serve necessariamente la pianificazione finanziaria strategica: è fondamentale avere visione di ciò che ci si attende che possa succedere nel futuro ed essere pronti a dare risposte concrete: a fronte di un evento che accade oggi, sarò in grado di pagare gli stipendi dei miei dipendenti tra 12 mesi? In una fase come quella in cui siamo immersi, rispondere a domande di questo tipo è vitale.

L'evoluzione del CFO: quali sono le nuove sfide che deve affrontare in questo contesto per salvaguardare le imprese?

In questo scenario, il CFO deve necessariamente evolvere e prestare attenzione alle nuove tecnologie, ai nuovi trend di ricerca di finanza alternativa e, soprattutto, iniziare a cambiare pelle per diventare il centro dell'azienda e il braccio destro del CEO. Deve inoltre sforzarsi di colloquiare con i "C Level" dell'azienda, poiché le scelte dei manager hanno sempre un impatto sulla finanza e questo deve essere necessariamente governato dal CFO.
Per far questo, deve abbandonare le vecchie logiche che lo vedevano relegato ad una funzione più operativa per spingersi sempre più sull'analisi previsionale, sulla creazione di scenari e sulla verifica della sostenibilità finanziaria di tutte le scelte operate dall'azienda. Altra sfida è quella di guardare con occhi diversi le tecnologie emergenti (soluzioni software, blockchain, sistemi alternativi di finanziamento) e iniziare a spingersi oltre al solito ERP e foglio di calcolo.


A questo proposito, è importante capire quanto la tecnologia possa essere d'aiuto al CFO.

Fino a pochi anni fa, l'azienda era concentrata sull'ERP e nutriva meno interesse sugli aspetti finanziari. Ora, invece, le imprese hanno capito che servono strumenti per fare simulazioni veloci e soprattutto sicure.
Il problema è che troppo spesso ci si affida a fogli elettronici per svolgere queste operazioni. Si tratta di uno strumento potentissimo e utile, che però può avere risvolti pericolosi per l'azienda se utilizzato come un "gestionale": per prima cosa è un prodotto individuale, perché è gestito da una persona che detta le regole e che detiene il know how. Inoltre, non permette di fare agevolmente scenari e simulazioni puntuali. Così come non ci si affida a un foglio elettronico per tenere la contabilità, così dovrebbe essere per la pianificazione finanziaria. Meglio sarebbe affidarsi a strumenti in grado di andare in profondità del dato.
Questo problema culturale esiste soprattutto per le PMI di cui abbiamo parlato, anche se è pur vero che ci sono CFO che hanno compreso che un foglio elettronico non può essere lo strumento utile per la pianificazione finanziaria.
In definitiva, la pianificazione finanziaria, soprattutto quella a medio/lungo termine, diventa una leva competitiva se permette di analizzare scenari sempre più complessi, in tempi sempre più brevi.
Così come si liquida l'IVA ogni mese, è necessario entrare nell'ottica che anche la pianificazione finanziaria deve essere aggiornata e verificata ogni mese.
I dati cambiano velocemente, i budget subiscono variazioni, i clienti e i fornitori cambiano le regole del gioco, i reparti interni hanno bisogno di investimenti, e tutte queste informazioni devono essere canalizzate in nuove tecnologie che mi permettano di analizzare scenari sempre più complessi, ma in tempi brevissimi. Per questo, le leve competitive sono: elaborazioni complesse in tempi ridotti, certezza dei dati e profondità del dato stesso.



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