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   numero di 07/11/2018
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Cavasin (Eric Salmon & Partners): l'HR deve essere un business facilitator

Il suo contributo è diventato determinante all'interno delle organizzazioni, che richiedono di immaginare una "people strategy" del futuro sulla base delle loro esigenze di business

Oggi la funzione HR all'interno delle aziende è fondamentale e il suo ruolo è in costante evoluzione. Ne abbiamo parlato con Simonetta Cavasin, Senior Consultant  presso Eric Salmon & Partners Italia.

La digitalizzazione e l'automazione sono alcune delle più importanti sfide per le aziende. Qual è il ruolo dell'HR?

L'HR ha un ruolo di contributore determinante. Innanzitutto nello sviluppare la cultura del digitale all'interno delle aziende, quindi dare un senso alla parola digitale. Poi capire quella che viene chiamata la "digital awerness" di quella parola, quindi la propensione delle persone a lavorare in una logica digitale.
E, soprattutto perché nelle aziende sono presenti persone di generazioni diverse, riuscire a farle lavorare insieme e in modo integrato. Sicuramente i millennials e i gamers sono portatori di una naturale propensione a lavorare con tutto quello che è digitale; i baby-boomers e la generazione X sono soggetti che si sono allenati a farlo.
Avere la capacità di mettere insieme queste culture diverse permette di creare una organizzazione che ha nel digitale un punto di forza e non un grande punto di domanda.

L'HR sta allargando sempre più la sua funzione nell'ambito aziendale: quali sono le maggiori sfide?

Si parla di HR come business facilitator, di un HR che deve essere più orientato al futuro rispetto al presente. Concretamente significa dover riuscire a capire quali sono le sfide che il business ha all'interno dell'organizzazione, e dare un contributo di pensiero organizzativo cercando di posizionare le persone nei posti giusti, aiutando il business a dimensionare l'organizzazione in modo adeguato, e anche a muovere la struttura organizzativa in modo più fluido di quanto si possa fare fino ad ora.
Inoltre, deve conoscere il business perché, dal mio punto di vista, essere HR all'interno dell'azienda significa essere molto competenti su processi, dinamiche e politiche HR. E la conoscenza del business serve a tradurre questo tipo di competenza lato persona e lato organizzazione. Essere un po' più coraggiosi di quanto si è fatto sino ad ora.

Come si cambia questa cultura?

Secondo me lavorando su due fronti. Da una parte affiancando veramente in modo costante e continuo la linea nel condividere punti di vista diversi. É un lavoro fatto di quotidianità, anche su cose molto semplici come, per esempio, la gestione del feedback. Dall'altra, sviluppando pensiero strategico e visione.
Quindi, sulla base della strategia di business, immaginare quello che deve essere la "people strategy" del futuro. Questa è una propensione che nella comunità professionale HR manca perché non siamo stati allenati in questi anni a farlo, mentre siamo stati abituati a lavorare in modo tattico e non strategico.
La vera sfida è far convivere questi due elementi in questo momento, perché le organizzazioni hanno bisogno di tattica e di strategia contemporaneamente. É quella che in alcuni casi si chiama la "gestione del paradosso". Occorre quindi essere abituati a gestire paradossi, che è una questione non banale e probabilmente richiede un mindset nuovo rispetto a quello che abbiamo costruito in questi anni.

Ma in questo possono esser leader solo le grandi organizzazioni. Difficile vederlo nelle PMI.

Vero in parte. La media impresa per chi fa HR può essere un terreno di sperimentazione molto interessante. Questo perché nell'azienda globale dipende da dove si è. Se io sono l'HR all'interno dell'head quarter ho a disposizione tutta una serie di leve. Se lo sono della branch di una multinazionale, ho un ruolo più tattico e con meno possibilità di contribuire alla strategia.
Se sono l'HR di una media impresa, e in Italia ne abbiamo moltissime e anche con un focus internazionale molto forte, ho veramente la possibilità di giocare un ruolo concreto. Devo riuscire a lavorare bene, spesso in un'azienda in cui la cultura del People management non è così sviluppata. Posso quindi fare più fatica, ma la sfida potenzialmente potrebbe essere molto più interessante.

Come è cambiato dopo il Jobs Act il rapporto tra lavoratore e impresa?

Dal mio punto di vista il Jobs Act ha cercato di riflettere quello che è presente nello scenario economico del nostro Paese, ma più in generale, a livello internazionale. La difficoltà da parte delle imprese, proprio perché lavoriamo in un contesto macroeconomico estremamente fluido, ad operare una pianificazione del business (e di conseguenza della forza lavoro in termini di workforce management) solida e strutturata.
Le imprese lavorano a picchi. Naturalmente sto generalizzando poiché è un fatto legato alla tipologia di business. Questo gestire un processo economico a picchi porta anche alla necessità di avere una struttura di persone che sia più fluida. Il Jobs Act ha tentato di rispondere a questo tipo di esigenza e non - sempre dal mio punto di vista - contribuendo ad aumentare la logica del precariato, ma cercando di aiutare l'azienda a trovare degli strumenti che gli permettano di creare una flessibilità strutturata.
Dall'altra parte, i lavoratori (soprattutto le giovani generazioni) sono entrati nella logica che l'azienda non ti può garantire il lavoro per sempre. E quindi la continuità di stare nel mercato del lavoro è data anche dalla capacità di acquisire competenze, e di usare e sfruttare l'azienda - nel senso buono del temine - per acquisirle.
La dinamica del contratto, cioè quanto dura, è funzionale a due esigenze: quella dell'azienda di avere una persona competente, in grado di fare quel tipo di mestiere. Quella della persona di poter usare l'azienda per aumentare il livello di competenza. Il Jobs Act ha tentato di interpretare questa dinamica di mercato, sia lato economico sia del lavoro, che secondo me è una dinamica che non si può bloccare e continuerà a proseguire. Credo che abbia contribuito a togliere l'idea di precariato.

Il contrario di ciò che viene percepito?

Il contrario di quello che viene detto. Io ho lavorato per otto anni in una multinazionale del lavoro italiana e lo spirito col quale è stato interpretato il Jobs Act è stato proprio quello di costruire una "flessibilità sana" del mercato del lavoro, non di spingere sulla precarietà. Di questo ne sono personalmente convinta.

Si parla tanto di talenti: come si attraggono e come si trattengono?

Prima proviamo a dire che cos'è il talento. Esistono due correnti di pensiero, non contrastanti tra di loro, ma sono due viste diverse. La prima sostiene che il talento sia una questione elitaria, appannaggio quindi di poche persone, e tendenzialmente si accompagna a ciò anche un concetto anagrafico: sono persone giovani. La seconda ritiene che tutte le persone posseggano talenti, quindi elementi diffusi, da cogliere all'interno dell'organizzazione. Non c'è giusto o sbagliato.
Ancora una volta questo concetto è funzionale al ciclo di vita dell'organizzazione e alla cultura organizzativa. Mi sento di dire che sicuramente in questo momento c'è un concetto di talento legato a competenze tecniche, specialistiche, e quindi - pensando alle giovani generazioni - tutti i ragazzi e le ragazze che hanno studiato magari ingegneria. Per definizione sono portatori di talenti tecnici che per le aziende sono molto importanti.
Attrarre questi soggetti significa creare un contesto che gli permetta di continuare a lavorare su questi loro talenti e sviluppare esperienze. Quindi una dimensione che cercano questi ragazzi è un'ambiente di lavoro aperto all'apprendimento, al cambiamento e all'esperienza, al punto che essi vengono definiti "talentsumer", consumatori di esperienze.
Un altro ingrediente della ricetta in tema di talenti credo che possa essere quello di creare delle condizioni di valutazione di feedback costante, e quindi di lavoro strutturato sullo sviluppo professionale e non necessariamente su un concetto tradizionale di carriera.
E sicuramente un altro elemento sono i soldi. Un fattore molto importante sia nella politica di "attraction" sia in quella di "retention" delle persone. Non parlo necessariamente solo retribuzione fissa, ma anche di quella variabile agganciata al raggiungimento di obiettivi, realizzazione di progetti ecc. E qui si possono fare cose molto interessanti.

Quanto conta la possibilità fornita dall'azienda di crescere attraverso percorsi formativi, implementazione di skills ecc.?

L'azienda diventa terreno di apprendimento per le persone, e questo vale per tutte le generazioni. É importante per i più giovani perché questo apprendimento permette di acquisire esperienze e di crescere dal punto di vista di sviluppo professionale. Per i meno giovani perché apprendere cose nuove o agire comportamenti diversi permette di stare nel mercato del lavoro. L'azienda come sistema aperto è quindi una grandissima opportunità per crearsi quella che adesso viene chiamata "employability", una propria impiegabilità, che è innanzitutto una responsabilità della persona, più che dell'organizzazione o del sistema. É una nostra sfida personale.

Tutto ciò però per l'azienda ha dei costi.

É vero. É un investimento significativo e le aziende lo fanno sempre in un modo molto attento. Infatti i processi di budget sono molto articolati e rigorosi. Però è una condizione necessaria quella di definire un investimento costante sulle competenze.
Parlavamo della trasformazione digitale e di quanto fosse rivoluzionaria. Su questo le aziende stanno investendo molto, in termini di competenze, lavoro sul mindset ecc. Quando sono un'azienda e guido un'organizzazione devo poi essere lucido sul ritorno dell'investimento: questo è un rischio che le aziende prendono consapevoli che alcuni investimenti possono ritornare mentre altri no.
Però si sta investendo molto da questo punto di vista. E questo lo vedo nel quotidiano, lavorando con le aziende su tematiche di sviluppo, persone ecc.. Questi ragionamenti li vedo nei budget, nelle riflessioni che si fanno, nelle domande che mi pongono.

Il welfare aziendale è oggi forse uno dei fattori più importanti nel rapporto tra azienda e lavoratore. A che punto siamo?

Si tratta, a mio parere, di uno dei fenomeni più interessanti degli ultimi anni nell'utilizzo di leve di gestione legate alle persone.
In Italia nasce per rispondere ad una esigenza molto specifica, e questo tema viene ripreso con l'inizio della grande crisi nel 2009, quando le aziende ad un certo punto si sono rese conto che non erano in grado (per questioni di budget) di dare segnali concreti ai lavoratori nella logica di sostegno del loro reddito. E allora magicamente hanno riscoperto il testo unico del 1980, che permetteva da una parte di dare appunto dei segnali di sostegno, e dall'altra di lavorare anche su una ottimizzazione fiscale.

Questo ha aperto un canale di dialogo tra azienda e lavoratori che nessuno in quel momento pensava potesse aprirsi. Quindi si è capito che il tema del welfare, cioè mettere a disposizione delle persone dei servizi a supporto della qualità della vita del lavoratore, avrebbe potuto essere un terreno di dialogo estremamente costruttivo e positivo.
Da qui è partito un lavoro all'interno delle aziende, poi recepito nell'ambito del sistema Paese, e in questo momento le imprese stanno continuando ad investire sui sistemi di welfare, cercando di capire quali sono i bisogni che i lavoratori hanno all'interno non solo dell'organizzazione, ma anche al di fuori.
Investono quindi in queste forme di dialogo, e ancora una volta la tecnologia ha dato un aiuto molto importante, poiché ha permesso di aprire dei blog, di lavorare attraverso le chat, di creare delle piattaforme su cui agire il programma di welfare, di raccogliere feedback in modo immediato. Credo che questo sarà anche per i prossimi anni un terreno di investimento da parte delle aziende e una delle cose più gradite in questo momento da parte dei lavoratori.

E in questo contesto si inquadra lo Smart working.

Quando parlo di Smart working io lo definisco un modo per smaterializzare spazio e tempo. Siamo, a mio parere, in una fase di sviluppo. Sicuramente in Italia lo considererei ancora con una logica di startup o quasi, forse ancora neanche in una fase di sviluppo.
Occorre dare prima un senso compiuto a questo termine: Smart working non vuol dire lavorare da casa. Significa lavorare in un contesto di spazio e di tempo che non è definito. Questo richiede un grande lavoro sulla cultura, sia delle persone (e in modo particolare sui capi dell'organizzazione), sia delle aziende.
É un tema su cui le generazioni sono molto a confronto, poiché i giovani sono portatori di un modo di stare nel lavoro che è completamente dematerializzato per principio. I capi di questi ragazzi spesso appartengono ad una generazione abituata ed allenata a lavorare in un contesto fisico, in orari predeterminati ecc. Questo è un grande terreno di confronto culturale.
Sicuramente le aziende lo colgono come un elemento positivo perché ancora una volta è un segnale verso le persone di bilanciamento tra lavoro e vita privata. Inoltre, è una possibilità di sprigionare energia, poiché io a questo punto lavoro in un contesto e con i tempi che sono miei e non mi sono dati.
Richiede però alle aziende e al management una grande capacità di pianificare ed organizzare. Dico spesso che quando un'azienda fa Smart working, nel vero senso della parola, allena i capi ad una delle competenze manageriali più tradizionali in assoluto, che è quella della pianificazione e dell'organizzazione. Se no non c'è Smart working, ma solo anarchia organizzativa, che non è un elemento "sano" per un'azienda.



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