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   numero di 31/01/2018
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Gavioli (Esker Italia): la sfida della gestione ordini e dei reclami

Sono ancora troppe le aziende che non assicurano al cliente la giusta relazione nell?ambito del ciclo di vendita. E questo porta a importanti effetti negativi sul fatturato

Com'è il processo di gestione degli ordini e dei reclami nelle medie e grandi aziende italiane B2B? Una vera e propria sfida. E la situazione esistente non sempre risponde alle effettive e concrete necessità delle imprese e dei professionisti del settore e all'importanza della gestione della relazione con il cliente all'interno del complesso ciclo di vendita attuale. A tracciare un quadro della situazione, per la prima volta in Italia, è una ricerca condotta da AICS - Associazione Italiana Customer Service - ed Esker Italia - leader nella gestione dei processi e nell'automatizzazione documentale. Ne abbiamo parlato con Giovanni Gavioli Managing Director di Esker Italia.

Il processo di gestione degli ordini di vendita nel B2B. Perché è una sfida?

É una sfida perché siamo in un mondo che deve servire i propri clienti nella maniera migliore per loro, e questo deve esser fatto "targettando" il cliente stesso. Fino ad oggi si è vista la gestione degli ordini clienti come un qualche cosa che è volto al business della propria azienda. Invece il trend che abbiamo riscontrato sul mercato è quello di avere sempre di più un servizio e una crescita della soddisfazione del cliente come obiettivo finale, volto poi di conseguenza ad ottenere risultati migliori dal punto di vista business.

Quali sono le principali evidenze emerse dalla survey?

La parte più importante è capire quali sono i mezzi trasmissivi con cui si effettua il dialogo tra cliente e fornitore. Oggi la maggior parte degli ordini passa attraverso le mail. Sicuramente abbiamo una parte di EDI (Electronic Data Interchange) che diventa sempre più importante.
Una delle evidenze che abbiamo trovato è che, nonostante tutto, ancora oggi oltre il 40% degli utenti riceve ordini ancora via fax. E ha comunque questo apparecchio come strumento di comunicazione degli ordini. Questo è un aspetto molto importante poiché è dove noi di Esker ci introduciamo per cercare di automatizzare al meglio i processi. L'EDI è sicuramente un fattore molto importante che abbiamo cercato di analizzare nel dettaglio e ciò che si evince da questo sistema è che nonostante si pensi ad esso come una completa automatizzazione, sia da parte degli utenti del customer service sia dell'IT, molto spesso, quotidianamente se non più volte al giorno si deve mettere mano al flusso EDI per poter correggere errori. Questi possono essere dati da diverse situazioni, legate a promozioni, nuovi articoli a stock, ecc.
Un aspetto altrettanto importante della ricerca è quello legato agli SLA (Service Level Agreement) che il fornitore dichiara nei confronti del proprio cliente. Oggi poco più del 50% ha degli SLA dichiarati (magari internamente sono superiori), e non tutti riescono a raggiungere i livelli di servizio promessi. Oltre a questo vi sono anche la questione della gestione dei picchi di lavoro all'interno del processo, presenti in ogni azienda, e l'aspetto dei tempi di consegna. Abbiamo rilevato che sono pochissime le aziende che rispettano i tempi di consegna proposti e, in alcuni casi, cercando di capire le ragioni di questa mancanza, si ricade ancora nei tempi di gestione degli ordini che sono comunque lacunosi e abbastanza lenti.
Abbiamo poi analizzato il fattore "gestione reclami dei clienti" dove ci si trova di fronte a situazioni con soluzioni "colorite": si va dal "non lo gestisco del tutto" a "uso un foglio di Excel". Solo in pochissimi casi ci hanno risposto di avere una struttura e un sistema di gestione del reclamo cliente vero e proprio. Questo fattore non è importante all'interno del customer service come gestione del reclamo in sé, ma è la base di lavoro per poter fare un fine tuning del mio processo e ridurre sempre di più questa generazione di reclami.

Perché l'EDI stenta ancora a prendere piede?

Quello che accade in questo momento è che l'EDI è perfetto quando viene utilizzato secondo quelli che sono i canoni per cui è nato, quindi uno scambio informatizzato e automatizzato digitale dove tutto è all'interno dell'accordo che viene preso. Nel momento in cui si esce, si gestiscono annualmente o periodicamente delle promozioni, oppure ci sono dei cambi di PAR number, e si devono gestire delle eccezioni all'interno del processo l'EDI diventa così come è strutturato oggi diventa un ostacolo. Questo perché, nonostante sia nato come strumento automatizzato di comunicazione, torna ad essere un qualcosa dove l'aspetto manuale diventa molto importante.
Quindi abbiamo il Customer service che deve gestire l'eccezione di basso livello, se si tratta di inserire una nuova referenza deve magari far entrare direttamente l'IT a metterci mano, e questo diventa un processo che nonostante i presupposti siano di una digitalizzazione al 100%, da quello che abbiamo visto nella ricerca così non è.
Per esempio, il 61% degli intervistati del settore Food e il 59% nell'ambito globale sono aziende che dichiarano che tutti i giorni devono gestire delle eccezioni a livello di EDI. Ciò significa che di automatizzato c'è molto poco. Sono solo pochissime realtà i cui i flussi funzionano perfettamente. Nella stragrande maggioranza il flusso viene toccato in modo manuale fino a più volte al giorno.
Occorre poi tener conto di un aspetto fondamentale: il servizio è in gran parte curato dal Customer Service, che è una contraddizione poiché quest'ultimo dovrebbe essere un servizio al cliente e invece diventa un servizio alla propria azienda poiché fisicamente va a modificare dei codici che non sono certamente il core del business aziendale. Infine, ci sono un 10-12% di aziende che coinvolgono il Customer Service all'interno della supply chain, che significa perdita di tempo, generazione di errori, non rispettare gli SLA prefissi ecc. Tutti questi fattori sono ostacoli all'automatizzazione al 100% dell'EDI.

Il timing nella fornitura è un punto cruciale. Cosa è emerso dalla ricerca? Perché il Service Level Agreement (SLA) è ancora così poco implementato?

Parlando di gestione degli ordini nella sua interezza (ricezione, inserimento a sistema, delivery e fatturazione) ovviamente i tempi contano, soprattutto in un mondo in cui si parla di "just in time" o "just in second": ovviamente il ritardo di mezza giornata, soprattutto negli ordini urgenti, innesca una serie di ritardi e conseguenze che vanno dal ritardo della consegna fino ad avere incassi ritardati, poiché il cliente non è stato soddisfatto della tempistica.
Questa è una catena che si innesca. Tutto nasce dalla modalità in cui si gestisce il rapporto con il cliente: dai risultati della ricerca questo fattore si definisce sempre più strategico. Porta, e in qualche modo obbliga, le aziende ad avere degli SLA dichiarati, che siano volti a soddisfare le esigenze del proprio parco clienti, che siano ovviamente tarati sulle necessità con cui ci si confronta nel proprio ambito, e ovviamente questo induce a far di tutto per poterli gestire. L'automatizzazione del flusso degli ordini è uno di quegli aspetti che consentono di ridurre i tempi di gestione - non dico di azzerarli perché è un'utopia - poiché se io facilito di molto l'attività di chi gestisce il Customer Service e di chi lavora con il cliente, io libero del tempo, e faccio in modo che questo tempo possa essere utilizzato effettivamente per dialogare con lui e per migliorare il senso di appartenenza alla filiera o quello di partnership tra cliente e fornitore.
Dalla ricerca è emerso che i tempi di gestione o di inserimento ordini vanno oltre le aspettative: più della metà degli intervistati porta tempi che vanno dalla mezza giornata alla giornata (o oltre). Questo cambia ovviamente rispetto all'ambito indagato, ma va ad influire pesantemente su quelli che sono gli ordini di carattere urgente, che significa dal farmaco salvavita alla richiesta di "superfresco" nel Food, oppure un re-stock di prodotti che devono essere messi in conto vendita o in deposito presso il cliente finale. É un fattore importante, per esempio nei medical device (protesi, valvole ecc.) dove il cliente deve riempire lo stock una volta utilizzata la parte.
In particolare, la gestione in ritardo degli ordini, e di conseguenza delle consegne tardive, è una causa percepita come tra le principali in assoluto (45%) come causa del ritardo nei pagamenti. Già riuscire in fase di gestione a identificare un ordine come urgente (tramite un codice, un PAR Number, una referenza?) può farlo apparire sul cruscotto di controllo dell'utilizzatore come importante e, di conseguenza, far porre maggiore attenzione a chi deve gestire l'ordine. Questo non significa che l'ordine deve essere inserito automaticamente al 100%, ma sarebbe comunque un passo in avanti ulteriore. Se devo andare a guardare manualmente 100-200 fogli per fare una ricerca e capire quali siano le referenze importanti, perdo un mucchio di tempo.

E poi c'è il nodo della gestione reclami. Qual è la situazione?

É una situazione variegata. Pesa la mancanza a livello nazionale e internazionale di un unico data base di reclami per farlo diventare base di studio. L'obiettivo finale della gestione reclami non è tanto quello di, appunto, gestire il reclamo singolo in tempi più rapidi, ma creare una base che permetta di evitare in futuro di arrivare nuovamente a questo reclamo, magari ripetuto 10 volte. Faccio un esempio: nel momento in cui riesco a storicizzare correttamente che uno, due, cinque clienti hanno posto dei reclami (e che mi hanno ritardato il pagamento o rifiutato la merce) perché un determinato corriere continua a consegnare il pacco rotto, io ho modo di analizzare dati statistici, e di andare a fare del fine tuning per affrontare la questione con il corriere stesso. Magari minacciando di rescindere il contratto.
Oppure, un altro cliente continua a reclamare per il fatto che le quantità sono sbagliate e poi ci si accorge che è lui che non mette la virgola nell'ordine, e invece di un pezzo gliene arrivano 100.
In questo modo si crea una base dati, posso proporre una serie di soluzioni alternative se sono già state adottate in precedenza sullo stesso tipo di problema, e questo mi permette di migliorare sempre di più ciò che c'è prima del reclamo, che è solo parte finale dove non posso far più nulla. Che sia per una causa amministrativa (valore errato della fatturazione o commerciale) piuttosto che per la logistica o altri problemi, devo evitare che un cliente mi apra un reclamo.

Quindi il fatto di gestirli in un ambiente che è unico all'interno del ciclo attivo, peraltro accessibile dal cliente stesso che può vedere tutta la sua storia, permette di avere un'idea chiara di cosa è successo, gli ordini fatti, le fatture emesse, i reclami aperti e l'ordine di gestione, le cause. Tutto a portata di un click sul cruscotto di controllo. Questo consente un fine tuning che diventa essenziale nella gestione del cliente. Questo vale un po' per tutti processi aziendali: non è l'automatizzare un processo nella sua interezza, ma il curare tutti gli aspetti critici, per evitare che questi si ripetano in futuro andando studiare e capire perché questi sono accaduti.

I problemi sono più di natura organizzativa o di scarsa attenzione da parte del management alla catena del valore?

Da quello che posso percepire il problema deriva da uno scollamento tra la vera funzione del Customer Service (che dovrebbe essere un servizio al cliente) e il fatto che spesso sia un servizio interno all'azienda. C'è oggi una tendenza e una sensibilità a portare il Customer Service sempre di più come un servizio al cliente, anche perché è ciò che il mercato oggi chiede. Amazon diventa Amazon perché in 3 secondi ti consegnano la merce senza neanche che tu te ne accorga: la ordini alla sera a al mattino ce l'hai. Questa è attenzione alle esigenze del cliente ed è soprattutto una attenzione strategica verso quello che sono le aspettative del cliente. Ci sono tendenze che si sono già evidenziate all'estero e che stanno cominciando ad arrivare anche in Italia che reputo molto importanti.
Per esempio, il fatto che Credit Management e Customer Service si siano sempre di più convogliando in un'unica entità, e questo permette di evitare le battaglie anche interne del commerciale che chiede di vendere e invece il credit manager che non dice "non ti do i soldi perché il cliente non paga". Ma è volto anche a portare il credit management come un servizio interno ma rivolto anche al cliente, utilizzando questo strumento per migliorare sempre di più la relazione, invece che farlo vedere come un ostacolo al business e al rapporto tra le due parti.
Fino ad oggi c'è stato un aspetto culturale del Customer Service visto come chi passa gli ordini dal fax all'ERP. Adesso c'è più la sensibilità di andare verso un mondo che è effettivamente un servizio al cliente.



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