Usa il mouse, frecce o sfoglia se touch
   numero di 24/05/2017
Cover story

Zanolini (Piaggio): la digital tranformation ci ha reso più forti 

Grazie al forte endorsement della proprietà abbiamo trasformato radicalmente la nostra organizzazione, che oggi guarda alle sfide della mobility con fiducia

Il mondo della produzione industriale è da qualche tempo alle prese con la sfida della digital transformation. Un cambiamento che prima di tutto riguarda la mentalità delle imprese, che devono rispondere alle esigenze di consumatori sempre più esigenti e che mandano input pressanti che non si possono ignorare. E l'azienda deve essere in grado di seguire la velocità del cambiamento. Ne abbiamo parlato con Davide Zanolini Executive Vice President Marketing and Communication di Piaggio Group

Perché le aziende di produzione non si possono chiamare fuori dalla rivoluzione digitale?

Il mondo digitale, inevitabilmente, sta pervadendo anche le aziende più tradizionali e mi viene da dire quelle di natura più ingegneristica, come appunto Piaggio. 
Questo perché da un lato sta cambiando profondamente il modo con cui il nostro cliente finale si muove, ma dall'altro deve cambiare in modo radicale il modo in cui l'azienda stessa si propone al cliente.
Attualmente un processo tradizionale di creazione di un veicolo prende dai tre ai quattro anni, dal concepimento dell'idea fino alla commercializzazione di un prodotto. Oggi in quattro anni il mondo cambia totalmente. Il rischio quindi è inventare oggi un qualcosa che tra quattro anni sarà totalmente obsoleto.
Gli input che stanno arrivando da fuori, da un consumatore che vuole prodotti diversi, customizzati e soprattutto in fretta, stanno cambiando fortemente il modo in cui si organizzano e si devono organizzare le aziende stesse.

E tutto ciò quali cambiamenti comporta?

Questo significa riduzione dei tempi di ricerca e sviluppo, senza per questo pregiudicare la qualità dei prodotti; sistemi di dialogo interni funzionali: funzioni che una volta erano chiuse nelle loro torri d'avorio, blindate e sganciate dal resto dell'azienda, oggi devono necessariamente dialogare tra di loro. Ma soprattutto implica l'umiltà di ascoltare quello che ci dice il mercato e il cliente finale, e farlo attraverso le orecchie non solo del canale digitale, ma anche della rete di vendita. Il nostro è un business in cui la parte fisica è ancora fondamentale.
Oggi, nonostante qualche timido tentativo (si veda quello di Smart con Amazon) che per fortuna sta cominciando ad apparire sul mercato, è ancora un mondo in cui la parte fisica del concessionario, del dealer, è fondamentale. Anche perché per legge noi non siamo un ente immatricolatore, che deve essere invece il concessionario, e quindi non potremmo vendere direttamente all'utente finale.

E quindi cosa avete fatto?

Il segreto è stato quello di portare la rete vendita, che è fatta da imprenditori privati (Piaggio ha 2500 rivenditori nel mondo e ne ha solo 10 di proprietà, di cui 400 sono esclusivi e 2100 sono multibrand), all'interno di questo mondo digitale con noi. Questo perché sono poi alla fine gli occhi e l'orecchio finale per quello che vuole il consumatore.
Questo è la complicazione che oggi vede la trasformazione digitale in un'azienda come la nostra. Deve infatti partire a monte, dalla produzione ingegneristica, e arrivare a valle fino all'imprenditore, e soprattutto deve farlo parlando la stessa lingua, altrimenti avremmo, come era in passato in un'azienda come Piaggio, dati che non parlano tra di loro e che non sono confrontabili.
Si pensi che noi fino a tre anni fa avevamo qualcosa come 20 data base diversi, con linguaggi diversi, per il raggruppamento dei nostri clienti in giro per il mondo. Abbiamo fatto un'unica piattaforma, che parla ovviamente la stessa lingua, e adesso finalmente cominciamo ad avere la possibilità di contattare direttamente un numero molto elevato di nostri clienti.
Noi abbiamo la fortuna di conoscere nome, cognome e indirizzo di ogni cliente, cosa per cui il settore del largo consumo venderebbe l'anima per avere. Peccato che noi fino a poco tempo fa avevamo solo circa 500mila clienti contattabili su 5 milioni di soggetti presenti nei data base. Questo perché erano incompleti, non comunicavano tra loro, non c'erano le varie liberatorie, ecc. Tutto era lasciato alla libera iniziativa del dealer o dell'officina.

Un lavoro di interazione notevole da affrontare...

Questo ha comportato un profondo cambiamento dal punto di vista commerciale e legale: abbiamo dovuto rifare i contratti con tutti i nostri dealer nel mondo, "obbligandoli" a concederci e comunicarci i dati dei loro clienti, in modo che il cliente fosse un cliente della Piaggio. O meglio, anche della Piaggio e non solo del concessionario. Abbiamo ovviamente dovuto rivedere le politiche commerciali poiché occorre dare un "rewarding" al retailer per fare questo servizio per l'azienda.
Tutto ciò ha provocato una profonda mutazione in una realtà che era fortemente analogica, poiché la realtà commerciale di una vendita di veicoli era in realtà una raccolta di ordini e gestione dei magazzini, di entrata e di uscita. Oggi invece è diventato un vero e proprio business integrato in tutto il mondo digitale.
Per non parlare di tutto quello che accade prima dell'acquisto. Parliamo del mondo dei configuratori, quello della prenotazione dei test drive, quello delle offerte commerciali e dei finanziamenti, ecc. Che poi sono le informazioni base che prende chiunque vada ad acquistare un veicolo. Si fa una sua configurazione online, un primo preventivo sempre online, magari con una simulazione di finanziamento, e poi va dal concessionario.
Quel mondo si integra totalmente a monte con il resto dell'azienda: i dati relativi a tutti i configuratori arrivano dalla parte tecnica, quelli del finanziamento dal Finance e dalla amministrazione, e i dati delle offerte dalla parte commerciale. Quindi, la digitalizzazione inevitabilmente pervade ogni singola parte dell'azienda. Una digitalizzazione di questo genere in questa tipologia di azienda è fattibile ad una condizione: che ci sia un forte endorsement dall'alto dell'impresa. Questo perché comunque comporta inizialmente livelli di resistenza interna, poiché rompe consuetudini, rompe modi di lavoro e di pensare ormai consolidati negli anni.
Piaggio ha potuto farlo perché Roberto Colaninno ha dato il suo input molto forte e il suo endorsement fin dall'inizio a questa profonda trasformazione, altrimenti sarebbe stato uno scoglio estremamente difficile e duro da superare.


Come vedete il vostro settore in prospettiva?

Tutto questo è stato necessario perché la mobility sta cambiando. La gente non solo compra i veicoli, ma li noleggia, li condivide, ecc. Addirittura se li inventa: oggi siamo arrivati alla customizzazione online di alcuni veicoli prima ancora di acquistarli.
La mobilità sta cambiando e l'azienda deve essere in grado di seguire la velocità del cambiamento. Inoltre, la mobilità stessa fornisce una quantità di informazioni. In futuro avremo centinaia di migliaia di veicoli che girano per le strade delle città che ci daranno informazioni in tempo reale sul traffico, sull'inquinamento, sul clima, su quello che accade, su offerte e opportunità di acquisto, non solo sulla navigazione come accade adesso. E poi informazioni sulla sicurezza, intesa non come solo quella di chi guida, ma anche il tracking del veicolo in caso di furto. Se questo è rilevante in città come Milano, Parigi, New York, è difficile da immaginare in città come Giakarta o Hanoi, dove girano milioni di scooter tutti i giorni. Oppure a Mumbai, dove gran parte del traffico è fatta da queste due ruote.
Se questi veicoli saranno in grado - e lo saranno - di dialogare tra di loro e con l'ambiente esterno, quindi non solo con il proprio conducente, a quel punto avremo la possibilità di gestione di una quantità di informazioni pazzesca. E questa è la grande sfida: essere capaci di utilizzare quelle informazioni in modo corretto, per poi, come obiettivo finale, dare al cliente finale quello che vuole, cioè un servizio migliore, una città migliore e una vita più facile.



Cover story


Condividi su LinkedIn numero di 24/05/2017
Torna al SOMMARIO






SEGUICI