Il vertice aziendale deve diventare il "golden triangle"

Carbonari (Value for Talent): CEO, CFO e HRD dedicano poco tempo al confronto e quel poco lo dedicano a temi gestionali, come compensation e benefit, i processi e i sistemi HR, i costi HR, trascurando quelli di portata strategica e di innovazione

Le aziende leader sono sempre consapevoli della relazione diretta che esiste tra people strategy e business performance e considerano vitali le attività di gestione e sviluppo del capitale umano d'impresa: in queste aziende di successo, la figura del Direttore Risorse Umane (HRD) assume un'importanza strategica e merita a pieno titolo un ruolo di primo piano nel vertice aziendale.
L'esperienza e l'attività di osservazione condotta in questi anni nella ricerca e valorizzazione del talento da Value for Talent - boutique di Executive Search specializzata nella gestione di progetti di internazionalizzazione, managerializzazione e turnaround, che coniuga al suo interno esperienze di head hunting, consulenza strategica e direzione delle Risorse Umane - conferma quanto già emerso in uno studio condotto dalla Intelligence Unit dell'Economist nel 2012: la centralità delle persone è essenziale per il successo della strategia aziendale e il mantenimento di un reale vantaggio competitivo.
"Per quanto la People Strategy rappresenti un elemento acquisito della più ampia strategia aziendale, non è sempre detto che l'HRD sia riconosciuto come owner della People Strategy", afferma Marianna Carbonari, AD di Value for Talent.

"In molti casi la responsabilità della sua definizione è appannaggio del CEO o del Board, mentre l'HRD ha ancora ampi margini di miglioramento della sua sfera di influenza e di potere all'interno del top management team per porsi e farsi accettare come key player nella definizione della strategia. Interagendo con il CEO e il CFO deve sempre di più diventare il riferimento per tutti i temi di People Strategy, assumendo un ruolo proattivo nel declinare le strategie in nuovi modelli sia di business che operativi e nel guidare dei processi di trasformazione organizzativa.
"Nello specifico, - continua Laura Cattaneo, Founding Partner di Value for Talent - riteniamo sia necessario per l'HRD mantenere una stretta cooperazione professionale, fatta di molteplici incontri, momenti di confronto e decisione, anche di tipo informale, sugli aspetti della strategia e della leadership aziendale. È importante stabilire un clima di rispetto e fiducia reciproci tra i diversi membri del top management e porre sempre al centro dell'agenda, accanto agli aspetti di natura economico-finanziaria, i temi strategici che riguardano le persone".

HRD visto da CEO e CFO

CEO e CFO sono consapevoli del fatto che competenza ed esperienza della funzione HR possano aiutare realmente un'azienda ad assumere decisioni cruciali in periodi economicamente complessi. Spesso, però, manifestano preoccupazioni sulla capacità dell'HRD di assumere un ruolo di primo piano nella formulazione della strategia aziendale, in quanto troppo focalizzato su regole e processi, poco competente sul business in cui opera l'azienda e sulle sue dinamiche globali, poco avezzo all'utilizzo di metriche e KPI per indirizzare, controllare e correggere la attività della funzione HR e per sostenere i manager di linea nella gestione e sviluppo delle risorse assegnate.
Quando Il CEO parla della relazione "stretta e preziosa" con il proprio HRD, spesso non si riferisce all'ambito dello sviluppo strategico, bensì a quello personale di advisor: vive l'HRD come "sounding board" dotato di intelligenza emotiva, sensibilità, pragmatismo, capace di fornire ascolto e di risolvere i problemi con le persone. Diventa indispensabile perché rassicura il CEO sul funzionamento efficace del team di executives, gestisce il clima e la temperatura nel gruppo dei top manager.

Quando invece sono i CFO a parlare, questi manifestano una visione più critica dell'HRD, probabilmente perché le due figure hanno agende diverse, se non addirittura contrastanti: il CFO ha il compito di contenere i costi, ottimizzare e, se necessario, "tagliare" gli investimenti, l'HRD deve mantenere l'engagement delle persone e ha bisogno di budget per compensation & benefit, training, retention plan. Il CFO ragiona su elementi oggettivi e quantificabili che misurano il ROI e determinano le decisioni conseguenti, spesso di breve periodo. L'HRD, al contrario, lavora in gran parte su programmi a medio-lungo termine che producono pochi elementi di valutazione dei benefici immediati, ma che da subito vanno ad impattare sui costi.
Inoltre, agli occhi di CEO e CFO assumono importanza le problematiche relative alle risorse umane in grado di danneggiare finanziariamente l'azienda, come ad esempio la scarsità di talento e/o di leadership nell'organizzazione, il disallineamento tra obiettivi individuali e obiettivi di business, un basso livello di soddisfazione dei dipendenti, l'insufficiente preparazione dei piani di successione.

Uno dei problemi è che CEO, CFO e HRD dedicano poco tempo al confronto e quel poco lo dedicano a temi gestionali, come compensation e benefit, i processi e i sistemi HR, i costi HR, trascurando quelli di portata strategica.
L'osservazione condotta da Value for Talent porta alla conclusione che soltanto nelle aziende in cui CEO, CFO e HRD hanno la possibilità di confrontarsi non solo su tematiche gestionali, ma anche su aspetti di portata strategica in modo costante, aperto e condiviso, si riesce effettivamente a creare quel "Golden Triangle", quella relazione virtuosa che è anche motore di crescita ed innovazione.