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   numero di 30/07/2014
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Favini (Logotel): Aiutiamo le aziende a crescere in un mondo incerto

Il Service Design è una filosofia progettuale che consente alle imprese di trasformarsi attraverso metodo, multidisciplinarità, collaborazione e voglia di ripensarsi. Una sfida per sopravvivere e assicurarsi un futuro, anche attraverso le community

In un mondo sempre più liquido e globalizzato, dove regnano incertezza, ipercompetizione e iperscelta, il Service Design rappresenta una delle più dinamiche, ma anche affascinanti, soluzioni a disposizione delle aziende che devono affrontare le sfide di mercato. Ma è un percorso difficile, che deve coinvolgere l’intera azienda, nessuno escluso. Ne abbiamo parlato con Nicola Favini, General Manager Logotel.

 

Da quali esigenze nasce Logotel?

 

Siamo una Service Design Company ( http://www.logotel.it ), ma da quando siamo nati a quello che facciamo oggi, sono cambiate tantissime cose, e questo è caratteristico di tutte le imprese che devono cogliere le sfide di una trasformazione ormai continua. Siamo partiti dal mondo della formazione e questo ci ha molto allenati sul fatto che per aiutare le aziende a cambiare occorre lavorare molto su “perché, cosa e come”. Abbiamo poi lavorato molto sui comportamenti e sul far sì che le idee delle imprese si trasferissero a valle sulle loro persone per avere una seria efficacia.

Lavorando in ambito formazione, e molto per il retail – che è uno degli ambienti in cui c’è più frontiera e più scambio: nei negozi “accadono cose”, sono ambienti sociali, di acquisto e di competizione – i clienti ci hanno detto che stavamo dando loro una mano sui contenuti, sul “come si vende” e ci hanno quindi chiesto un aiuto sulla progettazione dei “luoghi in cui si vende”. Abbiamo così imparato a progettare, il che significa che abbiamo lavorato per una innovazione a tutto tondo: dagli ambienti fisici agli strumenti per la vendita, fino ai canali di vendita.

Questa evoluzione di formazione-design-retail ci ha portato a lavorare in ambienti in cui le reti di vendita sono molto diffuse, e non sono fatte solamente da chi sta nei negozi, ma anche da chi li va a visitare. Mettendo insieme tutto questo abbiamo iniziato a creare degli ambienti – delle community, la prima nel 2001 – che permettono alle aziende di stare a contatto col loro network e scambiare valore tutti i giorni. Che significa trasmettere e ricevere informazioni, parlare e far parlare. Nel 2007 abbiamo fatto il passaggio a Service Design Company, che accompagna le imprese nei momenti di trasformazione.

 

E come è cambiato lo scenario da allora?

 

Siamo passati da una fase in cui il mondo era molto certo, in cui le aziende ti dicevano su cosa formare i propri collaboratori e le proprie reti (a volte anche su come formare i propri clienti, perché spesso si omette di pensare che un grosso business sia insegnare ai clienti a sceglierci, che è probabilmente un nuovo modo di ragionare sul marketing), a una sfida per incominciare a ragionare non solo sul “come”, ma sul “cosa” e spesso sul “perché”. E quindi ci siamo evoluti grazie al Service Design.

Adesso con i nostri clienti ragioniamo nel creare scenari percorribili in un mondo che sappiamo essere ormai decisamente incerto. Un grosso cambio di quello che avvertiamo nel modo in cui si fa impresa, è che noi abbiamo imparato, studiato e organizzato aziende, modelli, management, competenze, risorse e budget in un mondo che era prevedibile.

Oggi tutto è diverso. L’emergere di globalizzazione, tecnologie digitali, ipercompetizione e il fatto che non conosciamo neppure il nome del più grosso competitor che possiamo avere un domani, perché magari arriva da qualche angolo sperduto del mondo, ma incomincia a toglierci i clienti ancor prima che noi lo mappiamo in una matrice, tutto questo ci porta oggi a sapere che viviamo in un modo che è incerto, ma l’incertezza non va vista come un elemento negativo. È solo una variabile con cui le aziende, i manager, i budget e le competenze devono incominciare ad avere a che fare. Si dice “vivere in un mondo liquido” perché in ogni momento c’è qualcuno che butta il sasso nello stagno e cambia le regole.

 

Perché Service Design?

 

Abbiamo sposato il Service Design perché è una filosofia progettuale che mettiamo in tutti i mondi che noi percorriamo, comprese le business community. E perché è una modalità di progettazione collaborativa per riuscire ad intercettare, partendo da diverse tipologie di elementi multidisciplinari, quali pezzi di mondo possiamo andare non più a percorrere, ma a costruire. Quando tu fronteggi un mondo incerto, non ti puoi aspettare qualcuno che ti dica dove andare: devi incominciare ad andarci. I casi più belli di aziende che non solo sopravvivono, ma prosperano, investono, crescono, distribuiscono ricchezza al loro interno e fuori, sono imprese che si sono inventate cose. Ma non parliamo di soli prodotti: ci si può inventare nuovi canali di vendita, nuove logiche di gestione delle relazioni con i clienti, nuovi touch point. Anche in business maturi si può portare il tutto su nuove nicchie di competizione.

 

Perché è bella la sfida dell’incertezza?

 

Perché nulla è più eccitante che vivere in un mondo in cui sei tu che devi cominciare a scrivere le cose e non devi leggerle nei libri americani scritti un anno prima. E in questo mondo ci stiamo inserendo con progetti che accompagnano le aziende a capire come trasformarsi, quali competenze allertare, quali progetti attivare, in una logica molto diversa da come si faceva innovazione anche solo cinque anni fa. Oggi, in un mondo incerto, l’innovazione è fatta di errori, di  inciampare, sbagliare, capire, da piccoli budget che possono essere rapidamente scalati. Nel frattempo è arrivato il cloud, che ci consente di sperimentare nuove tecnologie, oppure dei clienti che ci invadono. Le imprese hanno imparato a progettare canali, prodotti, servizi e processi in un mondo in cui dove finiva l’azienda e iniziava il cliente. Oggi il cliente entra in azienda, perché il digitale ha aperto le porte.

 

Che cosa è per voi una business community?

 

Nasce dall’esigenza di un’impresa che deve riorganizzare velocemente delle sue logiche di comunicazione, di ingaggio interno, per rispondere meglio alle sfide che vengono da fuori. Le nuove business community portano la logica dell’organismo dentro le organizzazioni. Sulle rispettive differenze ci basiamo molto per la gestione della complessità. Le organizzazioni incasellano, creano delle celle, limiti e perimetri; sono molto capaci a descrivere quello che ci sta dentro, ma non a mettere quello che ci sta dentro in relazione a ciò che lo circonda. Gli organismi invece, se guardiamo la biologia, sono ambienti molto più liquidi e più dinamici. In un’organizzazione una cella riceve informazioni, in un organismo una cellula – diversa ma con stesso dna! – scambia informazioni con le altre. Quindi, con le business community aiutiamo le imprese a riorganizzare le logiche con le quali accettano, allenano e comunicano sfide. Trasformiamo celle in cellule, in cui le persone non siano terminali ma snodi di informazione. Cerchiamo inoltre di sparpagliare al massimo le informazioni alle cellule che formano l’organismo.

Oggi le community possono essere, per esempio, di 2mila commerciali, oppure 10mila addetti di sportello di una grande banca, oppure soggetti di una grossa compagnia di automotive, che ha la necessità di creare un ambiente dove tutti gli elementi che entrano in contatto con il cliente si scambino informazioni. Tutti devono condividere le stesse sfide, le stesse motivazioni. Le community sono quindi degli ambienti, progettati per far si che le persone si colleghino, che vogliano ritornarci, entrare e portare a casa utilità immediata, ma lasciare valore anche a vantaggio degli altri.

 

Come si progetta una community?

 

Ci piace dire che progettare le community è come progettare dei servizi: occorre essere multidisciplinari, lavorare con le persone, osservare i modelli, e realizzare degli oggetti, che dal momento in cui nascono a 12 mesi dopo sono cambiati mediamente 20 volte. I motivi sono diversi. Per fare qualche esempio: un nuovo competitor significa urgenza di comunicare; un riassetto organizzativo porta nuovi elementi da far passare; con una minaccia sulla customer satisfaction c’è tutta la gente da allenare su un determinato argomento.

La community produce contenuti immediati, che scadono magari anche dopo poche ore. Oppure è anche capace di produrre dei corsi per stare dietro alle ultime regole di compliance e far si che tutti si allenino su queste regole, senza spostarsi da casa o dal luogo di lavoro ma, soprattutto, si hanno anche dei feedback su come migliorare. Ogni azienda ha il proprio ambiente-community e noi le progettiamo e aiutiamo le imprese a gestirle.

 

Quanto c’è di Logotel nel creare l’engagement e quanto interagite con l’azienda?

 

Chiariamo un concetto. Le community non sono tecnologia. Oggi le tecnologie non mancano: le prendi, le installi, le setti, gli dai una forma e le hai. L’elemento più spinoso è quello che ci fai con le tecnologie. Aprirsi un’istanza per avere un ambiente di community management non è un problema, esistono degli open source che fanno cose fantastiche. E’ la progettualità, il design dei servizi che si fanno con il cliente che fanno la differenza per ottenere le logiche di ingaggio e utilità che portano l’ambiente ad alimentarsi, e a diventare qualcosa di cui non puoi più fare a meno, perchè cambierà anche la geografia interna dell’azienda.

Il nostro tipo di collaborazione è quindi progettuale. Questo significa che applichiamo le tecniche del Service Design: si parte dalle esigenze del cliente, si cerca di capire quello che ci sta dietro e poi si iniziano a raccogliere una serie di elementi, che noi chiamiamo “Tecnica ad imbuto”. E poi, osservare gli ambienti, capire gli elementi all’orizzonte, le problematiche, intuire quelle cose che possono essere veloci nel dare utilità ai partecipanti.

E’ tutto basato su una progettualità dove con il cliente andiamo a cercare quelle cose che fanno risparmiare fatica mentale, tempo, fanno diminuire i rischi di non avere risposte. La progettualità è portare un metodo. E’ portare una riflessione che mette un po’ a nudo una serie di fattori e crea molta collaborazione a casa del cliente. Le community, come tutti i progetti di innovazione, sono collaborative, non è l’idea di qualcuno. Per funzionare bene deve avere tutti a bordo. Dopodichè, il nostro obiettivo è lavorare “Making together”, come dice il nostro payoff, insegnando, trasferendo e imparando dal cliente. Quest’ultimo porta competenza specifica e noi metodo. Il fattore più difficile è il “come”, non il “cosa”.

La progettualità si trasferisce poi nella modalità di gestione della community. Le community possono essere gestite in modalità di cosourcing, per cui skill, redazionali, community manager, training e animazione si mischiano con persone che in azienda fanno questo come mestiere. Molte community sono gestite all’interno, ma talvolta in maniera residuale: se il capo mi affida un compito urgente e io dovrei invece prima rispondere sul forum a un collega, la risposta può attendere!! Le community richiedono coltivazione, cura, quotidianità nell’osservare i flussi, nell’inventarsi “service creation”, cioè servizi buoni per il giorno dopo.

 

Come le aziende arrivano a capire di avere questa necessità di evoluzione?

 

Le aziende sentono che le regole che le hanno fatte “marciare” fino all’anno scorso oggi vanno messe in discussione. Perchè qualcosa sta cambiando. Se ne rendono conto perchè si trovano davanti a tre “I”.

La prima è l’incertezza, per cui non posso non pensare che me la cavo se anche gli altri se la cavano. In un mondo sempre più complesso l’incertezza è ambientale, politica e economica. L’incertezza va letta come una cifra che deve mettere il manager nella posizione di essere sempre più “maker” e meno manager. Il manager gestisce mentre il maker agisce. Nelle aziende bisogna allenare ad una ibridazione tra gente che sa gestire il quotidiano e chi sperimenta. Ci vuole sempre un piano B che guardi al futuro. Da qui la logica di lavorare per esperienze parallele, sperimentazioni parallele.

In un mondo incerto bisogna aprirsi continuamente a laboratori dove andiamo ad attivare sperimentazioni. Questo per imparare, sbagliare, per divertirsi. E ti diverti quando sperimenti, capisci, impari e ne esci con un percorso di esperienza. I manager hanno bisogno anche di percorsi di esperienza.

Oggi la gente passa le riunioni a commentare un segno meno beandosi del fatto che avrebbe potuto essere “peggio”. Ma questa non è esperienza. Occorre quindi riposizionarsi in una logica di “making”, cioè progettare i prossimi 6-12 mesi. La parola progetto è importante, perchè spesso nelle aziende è stata persa, perchè l’essere manager è gestire, non è progettare. Esser progettisti è l’anima da allenare in un ambiente incerto. Ma non basta.

La cosa che è più sotto gli occhi di tutti è che viviamo in un mondo ipercompetitivo. Crediamo molto nel concetto di ipercompetizione (la seconda “I”) perchè le aziende quando cominciano a parlare di loro, parlano di “come loro fanno le cose”, “come le fanno i loro competitor tradizionali”, e “come i loro clienti comprano da loro”. Sono tre bugie vitali che mettono l’azienda nella condizione di continuare a guardare se stessa come si è sempre guardata. Non è così. L’errore più grosso è continuare a pensare che il tuo competitor sia “il solito competitor”.

L’ipercompetizione è sapere che tutti, i più veloci, stanno spingendo per andare a prendere fette di business contigui, vicine o nuove, e si stanno portando avanti a quelli che non li vedono come competitor. Oggi stanno cambiando le filiali bancarie, le reti di vendita, c’è un grosso sviluppo della vendita a domicilio. Paradossale. L’ipercompetizione ci mette nella situazione di capire che oggi il mio business non è più in un’arena ben definita, ma è oggetto di tutti quelli che vengono lì e, forse con altre competenze e altre disciplinarietà, se ne portano a casa dei pezzi.

Ma questo genera un altro problema da tener presente: l’iperscelta (la terza “I”). Facciamoci la domanda: ma quello che vendo, lo vendo solo io? Al 90% delle volte lo vendono in altri 30. Questi probabilmente lo vendono in modalità, con logiche di arricchimento, di racconto e di ingaggio, diverse dalla mie. Forse vendono le stesse mie cose, ma in altri ambienti dove io non sono presente. Questo genera nei miei clienti un fattore di iperscelta.

Incertezza, ipercompetizione, iperscelta fanno si che bisogna rimettere mano agli strumenti progettuali per inventarsi scenari nuovi. Non guardando il competitor tradizionale, che magari ha i nostri stessi problemi, ma andando a fare benchmark andando a imparare da altri settori e altri mondi.

 

E come si fa, in pratica?

 

Questo non si può fare da soli. Perchè spesso in azienda c’è una visione di competenze maturate, ben definite e tecniche. Da qui la necessità di fare e cercare collaborazione, di fare network, di entrare in progetti del perimetro del WE, come diciamo noi. Sono ambienti in cui ti trovi a parlare magari con direttori commerciali ma di altri settori. Se io dovessi sviluppare il miglior sistema di incentivazione per le mie reti di vendita, non parlerei con il mio competitor, ma con chi gestisce grandi reti di vendita in mondi completamente diversi, parlare delle sue tecniche, ibridarle con le mie e giocare logiche nuove. Questa è la Weconomy ( http://www.weconomy.it è, in proposito, il nostro portale dell’innovazione collaborativa).

Si parte dai temi e si mette al centro il cliente, non solo la competenza e il settore. Lavorare in questo modo significa essere più multidisciplinari, il che vuol dire che il manager deve “imparare a disimparare” tante cose che lui sa fare e apprendere da persone dalle quali non avrebbe mai pensato di farlo.

La collaborazione è quindi inevitabile. Crediamo che l’innovazione sia pesantemente basata sulla collaborazione. E questo mi porta a dire che tutte le imprese devono riprendere ad allenare logiche collaborative al proprio interno.

 

Perché ci vuole collaborazione interna?

 

Ma perchè il cliente “ibrida” e diventa lui il substrato su cui tutta l’azienda deve lavorare. Se l’azienda al suo interno non collabora, non genera flussi completamente orizzontali di snodo, di innovazione e di gestione, il cliente avrà sempre davanti un’esperienza asimmetrica, perchè parla con gente che tra loro non comunica.

La collaborazione va generata con tutto l’ecosistema. Un’impresa non può pensare di cambiare il mondo da sola. Ha bisogno di partner, di rete, di fornitori, di banche, e creare collaborazione è qualcosa che nei mondi certi non serve. Ma nei mondi incerti bisogna essere capaci di creare nuove alleanze, di mischiare il sangue con altri, di farsi invadere da altre aziende, e di andare ad invadere altre aziende in senso ovviamente non ostile.

Un altro elemento di collaborazione su cui lavorare è il cliente. Non posso pensare di progettare tecnologia, servizi, modelli e negozi senza che il cliente non faccia parte della mia catena del valore.

Mettiamo in crisi tante cose e impariamone di nuove. E questo si fa collaborando con mestieri con non abbiamo ancora nel nostro perimetro e che dobbiamo forse anche decidere di incominciare a portarci in casa. Il futuro è fatto di cose da costruire che oggi non sappiamo. Il che significa che molte delle competenze che abbiamo in casa dobbiamo “risciacquarle”, riadattarle e reinstallarle, perchè ogni tanto bisogna disinstallare le vecchie. Il bello del Service Design, come dell’innovazione - per le imprese che decidono di usarlo per trasformarsi - è che si possono trovare soltanto i metodi, perchè non esistono libri di “ricette” e ognuno deve scrivere la sua.

In un mondo di incertezza, meglio lavorare per essere unici e non per essere solo migliori o uguali agli altri.    

 

 



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