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   numero di 04/06/2014
Cover story

Corso (MIP): HR Transformation, la rivoluzione e’ ancora a meta’

La Direzione HR acquisisce un ruolo sempre più strategico per l'innovazione in azienda, ma il 42% delle risorse è ancora dedicato ad attività amministrative. Il 38% delle aziende si limita a esternalizzare attività operative e solo il 27% fa sourcing in chiave strategica

La Direzione HR sta progressivamente abbandonando ruoli e profili puramente amministrativi, ma ad oggi solo l'8% ricopre già un ruolo di strategic & innovation partner in azienda, in grado di supportare i processi decisionali strategici delle linee di business per la gestione dell’innovazione, il cambiamento organizzativo e l’empowerment delle persone. Il ricorso a partner esterni per completare competenze e risorse è una pratica ormai diffusa, ma la maggioranza delle Direzioni HR (il 38%) si limita a esternalizzare esclusivamente attività amministrative e operative e solo un quarto è uno strategic sourcer, con una relazione integrata con i partner per la crescita ed il potenziamento delle risorse interne. Le tecnologie digitali hanno un ruolo fondamentale nella trasformazione della Direzione HR, ma se sono buoni i risultati nella digitalizzazione dei processi delle attività di amministrazione e sviluppo delle persone, siamo all'inizio del vero percorso di trasformazione digitale attraverso trend emergenti quali il cloud, il mobile, il social e l'HR business intelligence.
L’HR Transformation - il ridisegno profondo dei processi e modelli HR dove la tecnologia si affianca ad un'evoluzione di competenze, ruoli e modelli di sourcing - ormai è in atto: molte Direzioni HR dimostrano di aver compreso il cambiamento di ruolo e contributo necessario per supportare il rilancio della competitività delle proprie imprese in un contesto economico sempre più dinamico. Ma la rivoluzione è ancora a metà, lontano da potersi definire compiuta.
Sono alcuni dei risultati della ricerca 2014, dell'Osservatorio HR Innovation Practice della School of Management del Politecnico di Milano ( http://www.osservatori.net ). La ricerca si è basata su un’analisi empirica condotta attraverso una survey che ha coinvolto 101 Direttori HR di medio-grandi aziende e Pubbliche Amministrazioni operanti in Italia e l’approfondimento di 17 casi di studio.
“Per frenare l’emorragia di talenti e competitività, le Direzioni HR sono chiamate a ripensare il proprio ruolo e a definire nuovi approcci alla gestione del capitale umano, per supportare e accelerare il cambiamento organizzativo e tecnologico delle proprie aziende”, afferma Mariano Corso, Responsabile Scientifico dell'Osservatorio HR Innovation Practice. “L’HR Transformation è in atto, ma oscilla ancora tra una situazione di rivoluzione ormai 'compiuta' per alcune Direzioni HR e largamente “incompiuta” per altre che, travolte dalla complessità e dinamicità delle esigenze di cambiamento, faticano a lasciare i blocchi di partenza e a definire percorsi e approcci concreti al cambiamento”.
“Per non lasciare che rimanga soltanto una rivoluzione a metà - prosegue Emanuele Madini, Responsabile della Ricerca - è necessario sviluppare all’interno della Direzione HR cultura e approcci al confronto e benchmarking continuo con altre realtà, per definire al meglio il percorso e identificare le priorità di intervento. Bisogna creare meccanismi di confronto e innovazione condivisa con le linee di business. Vanno sviluppati ruoli e unità organizzative deputati alla gestione dei progetti di innovazione con una governance condivisa con la Direzione IT e creare network di partner esterni per favorire la crescita e l'empowerment degli specialisti HR interni. Infine, è necessario proporsi al business come veri e propri advisor per favorire e guidare il cambiamento e l'innovazione”.

HR Strategy & Organization

Le Direzioni HR hanno compreso il ruolo che gli viene richiesto dal Business in questo momento. Le principali sfide che si pongono nel 2014 sono la gestione dei cambiamenti organizzativi per supportare i processi di riorganizzazione (nell'81% dei casi) e la gestione e sviluppo dei talenti (55%). Ma è rilevante anche l’esigenza di ridurre e contenere i costi di gestione della struttura interna della Direzione HR (44%) attraverso progetti di reengineering dei processi intesi, non solo come ridimensionamento degli organici, ma anche riqualificazione di alcune figure professionali.
Gli ambiti prioritari di innovazione nel 2014 per la gestione e sviluppo del personale sono la formazione e sviluppo di competenze (52%), insieme alla valutazione delle performance e definizione delle politiche retributive (52%), in linea con l’obiettivo di definire approcci strutturati di talent management. Ma sono importanti anche i progetti di comunicazione interna e gestione del clima aziendale per recuperare i punti persi in chiave di engagement e motivazione del personale (45%) e il disegno organizzativo e pianificazione della workforce (45%).
Di fronte a questi “impegni”, le Direzioni HR continuano il loro percorso di trasformazione interno per ridisegnare i propri modelli organizzativi e acquisire nuove competenze e nuovi ruoli. La maggioranza delle risorse interne in termini di full time equivalent (FTE), pari al 42% del totale, è ancora allocato su attività amministrative, ma il 17% delle Direzioni HR ne prevede una riduzione nel 2014. Il 21% invece è dedicato ad attività di sviluppo delle persone e il 25% ad attività di supporto dei manager di linea. Solo il 12% delle risorse è allocato su attività di analisi strategica e supporto decisionale, ma si prevede un aumento del 12% nel corso dell'anno.
L'evoluzione delle competenze degli HR Professional, attraverso la riqualificazione interna o la creazione di modelli di sourcing e partnership con attori esterni, è un elemento chiave per il ridisegno organizzativo della Direzione HR. Il 34% delle Direzioni HR mostra profili di competenze da people manager (34%), che gestisce operativamente attività come la selezione, la formazione, la comunicazione interna. Il 43% ha un profilo da talent champion , in grado di definire approcci integrati di sviluppo e valorizzazione dei talenti nel lungo periodo. Soltanto nell’8% dei casi, la Direzione HR possiede le competenze necessarie per ricoprire un ruolo di strategic & innovation partner, in grado di supportare la definizione della strategia aziendale, grazie all'analisi dei dati sull’organico aziendale in chiave decisionale, promuovendo l’innovazione e il cambiamento organizzativo.
Analizzando invece i modelli di sourcing, la situazione è più eterogenea. Il 24% delle Direzioni HR presenta un modello di internal service, che mantiene al proprio interno la maggior parte delle attività e competenze, Il 38% invece è focused factory, che ricorre a partner per l’esternalizzazione delle attività amministrative e operative, mantenendo all’interno le competenze core e strategiche. Circa una Direzione HR su quattro (il 27%) si configura invece come strategic sourcer, che ricorre a partner non solo per esternalizzare attività a minor valore, ma anche per affiancare il personale interno in modo da garantire flessibilità e apertura, mantenendo il presidio e favorendo lo sviluppo interno di competenze.

HR Digital Innovation

Le tecnologie digitali sono fondamentali nella trasformazione del modello di servizio e di relazione della Direzione HR con le persone. Oltre all’uso tradizionale della tecnologia a supporto dei processi di gestione e sviluppo delle risorse umane con obiettivi di efficienza, si affiancano oggi quattro nuovi trend che rispondono a nuove esigenze di multicanalità e virtualità: cloud, mobile, social e HR Business Intelligence.
Le Direzioni HR dimostrano di essere ancora all’inizio del loro percorso di “digital transformation” sui trend emergenti, anche se iniziano a delinearsi approcci ed elementi comuni sui differenti processi. Solo l’8% ha un profilo avanzato su tutti e 4 gli ambiti relativamente al numero di processi supportati. Oltre la metà delle aziende (52%), invece, mostra ancora approcci embrionali sui quattro trend, restando ferme a una fase di valutazione o sperimentazione. Nel restante 40% si riconoscono invece approcci e modelli più focalizzati.
L’analisi dell’impatto attuale dell’ICT sui diversi processi HR mostra a oggi una situazione variegata. Nell'amministrazione del personale l’innovazione digitale è matura con un impatto medio/alto per l’87% del campione, e con minori spinte ed esigenze di cambiamento. Per la maggioranza degli altri processi – come analisi delle metriche HR, disegno organizzativo, gestione della conoscenza e della collaborazione, comunicazione interna e gestione del clima aziendale - invece l'impatto ICT è ancora limitato e il 30% delle Direzioni HR evidenzia l’esigenza di miglioramento. Nella formazione e la valutazione delle performance gli sforzi fatti negli ultimi anni hanno portato a impatti rilevanti (69% e 68%), ma servono ancora investimenti e interventi di miglioramento. La ricerca e selezione del personale infine rappresenta un caso a parte, in cui l’impatto ICT, nonostante sia limitato, è valutato adeguato rispetto alle esigenze delle Direzioni HR.
Analizzando i singoli trend si rileva:
Cloud - la diffusione del cloud computing a supporto dei processi di gestione e sviluppo delle risorse umane è ancora limitata. L’amministrazione e budget del personale è l’ambito su cui oggi si fa più ricorso (38%), ma nel 2014 sono previste iniziative soprattutto sul talent management, per la ricerca e la selezione del personale (21%), la formazione (19%) e la valutazione delle performance (20%) con l’obiettivo di integrazione
e gestione uniforme dei dati a disposizione sulle prospettive di crescita e sviluppo dell’organico aziendale.
Mobile - l’utilizzo di soluzioni mobile è ancora sporadico e guidato da esigenze specifiche di figure professionali in mobilità. Ma sono numerosi i progetti di innovazione in questo ambito, in particolare nell’amministrazione del personale (24%), nella formazione (17%) e nella gestione della conoscenza e lo sviluppo della collaborazione (17%). Da una parte, soluzioni di employee self service che consentono al dipendente di gestire in mobilità alcuni workflow amministrativi (orario di lavoro, rimborsi spese, payroll, ecc), dall’altra, risposte ad esigenze di formazione e supporto alla creazione di relazioni in modo virtuale e indipendente da orari e luoghi di lavoro.
Social - è l’ambito più maturo e focalizzato su alcuni specifici processi come la ricerca e la selezione del personale (49% del campione), ma anche la comunicazione interna (37%) e la gestione della conoscenza e lo sviluppo della collaborazione (29%), attraverso piattaforme di collaboration e community professionali a supporto del knowledge management.
HR Business Intelligence - è l’ambito con impatto più trasversale sui diversi processi e che mostra i maggiori trend di crescita nel breve periodo. In particolare, interessa la valutazione delle performance (27%), il disegno organizzativo e gestione della workforce (24%) e la formazione (24%). Alle Direzioni HR viene sempre più richiesto di fornire metriche e KPI in modo tempestivo, aggiornati in tempo reale per supportare i decisori aziendali. Attualmente il 45% utilizza la Business Intelligence a supporto dell’amministrazione del personale, il 29% a supporto della formazione.


Global Human Resources Management

La globalizzazione e i processi di internazionalizzazione sono fattori chiave per la competitività delle aziende e la Direzione HR è tenuta spesso a gestire la mobilità internazionale, definendo strategie di Global Human country attraverso approcci e strumenti ICT integrati. La ricerca e selezione del personale (48%), l’amministrazione (46%) e la gestione della conoscenza e sviluppo della collaborazione (44%) sono le attività più delegate alle sedi locali. Mentre le organizzazioni sono particolarmente attente a processi core come la valutazione delle performance, la definizione delle politiche retributive e il disegno organizzativo, che vengono invece centralizzati o gestiti attraverso standard e linee guida definite a livello corporate.
Nella maggioranza dei casi, le strategie e le soluzioni tecnologiche a supporto dei processi HR vengono definite a livello corporate, ad eccezione dell’amministrazione del personale per cui resta ancora un approccio locale (46%) principalmente per la presenza di differenti normative e specificità dei Paesi. Si rileva comunque una crescente tendenza a centralizzare anche questi strumenti, con sistemi integrati che permettono di disporre di dati più consistenti e di gestire le differenze locali tramite personalizzazioni ad hoc per i singoli Paesi.
I processi di internazionalizzazione richiedono alle Direzioni HR di comprendere e gestire anche i delicati equilibri legati alla mobilità internazionale: per il 19% delle aziende questa è una sfida prioritaria nel 2014 e il 17% prevede di avviare progetti di innovazione per migliorarne la pianificazione e l’esecuzione. Il 21% inoltre ha l’esigenza di sviluppare maggiori ruoli e competenze nella gestione della mobilità internazionale, per problemi di natura normativa e gestionale.
L’impatto dell’ICT sui processi di mobilità internazionale riscontrato dalle Direzioni HR è ancora basso e limitato a obiettivi di efficienza e aderenza alle normative. Le principali attività supportate da strumenti ICT sono la gestione delle politiche retributive (34%) e la pianificazione fiscale e previdenziale (31%) per gestire e monitorare in modo integrato l’evoluzione del costo del lavoro nei diversi paesi, che appaiono anche le più critiche per le aziende. Il cloud e l’HR business intelligence sono i trend di innovazione digitale più rilevanti per la gestione della mobilità internazionale (21% e 15%) e rispondono soprattutto a esigenze di uniformità dei sistemi utilizzati nei diversi Paesi e di analisi dei dati previsionali del costo del lavoro associato agli espatriati. Il social ha meno impatto in questo ambito (13%), ma è collegato soprattutto a iniziative di community e social network a supporto dell’esperienza di espatrio delle persone.



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