Capire il valore durante il processo di trasformazione aziendale

Come la social e digital transformation impatta sulle aziende e come si misura

Cosimo Accoto, Partner di OpenKnowledge fa il punto della situazione delle novità che riguardano i processi di trasformazione verso la social e digital trasformation che le imprese stanno sperimentando in questo periodo. "Quello che notiamo come novità significativa rispetto al passato - esordisce Accoto - è che le imprese hanno maturato la consapevolezza del cambiamento necessario e si sono avviate verso processi di trasformazione, ma richiedono sempre di più di comprendere, come calcolare e misurare il valore che viene generato dai processi di trasformazione. E proprio, “Be Social Get Value” è il tema centrale del prossimo Social Business Forum e su cui si concentreranno i vari relatori. C\'è, dunque, necessità da parte delle imprese che si sono avviate in questo processo di trasformazione di capire qual è e come si genera il valore atteso dal percorso di change che hanno intrapreso. In questa prospettiva e\' necessario che le imprese comincino, tuttavia, a comprendere e gestire un paradosso. Secondo uno studio MIT Sloan, il valore pieno generato dai processi di trasformazione non è percepibile ai primi stadi di sviluppo e quindi è necessario, in qualche modo, coltivare il processo trasformativo che si sta compiendo.

Dunque, da un lato c\'è la necessità di misurare e dimostrare al top management che il processo di trasformazione è avviato e produce risultati, ma questo non è facilmente misurabile e ottenibile agli step iniziali. Facciamo un esempio. Una parte dei clienti di OpenKnopwledge sono impegnati su progetti di idea-management, cioè generare valore dalla capacità degli employee di sviluppare e promuovere nuove idee. Il problema, tuttavia, è che non è sufficiente installare una piattaforma di idea-management perché chi lavora in azienda generi nuove idee. In generale, noi vediamo che i primi step di idea-management producono idee innovative di natura incrementale e non disruptive. Questo può stupire le organizzazioni perché sono portate a pensare che basti solamente adottare una nuova piattaforma per generare nuovi comportamenti, ma non è così semplice. Storicamente, gli employee non sono mai stati e non si sono mai considerati una risorsa creativa (per la soluzione dei problemi del business o di innovazione) e non sono mai stati considerati come tali. E\' un classico problema di “problem sensitivity” e quindi è necessario stimolare il comportamento degli employee perché possano considerarsi risorse creative e operanti.

Lo stesso accade nell\'ascolto dei consumatori in rete. Le prime osservazioni delle conversazioni online risentono molto del rumore di fondo che la rete produce e quindi produrre insight dalla rilevazione delle conversazioni con i consumatori non è produttivo di valore se non in fasi di tuning progressivo. Le aziende si stupiscono, ma è un paradosso apparente: se si studiano i processi di rivoluzione tecnologica, per esempio, si può mostrare che i cambi tecnologici non sono mai immediatamente produttivi di valore. Quando c\'è stata la rivoluzione industriale, a fine settecento, e ci fu \'introduzione delle macchine da filatura meccanica rispetto a quelle manuali, i primi telai meccanici erano a ROI negativo, diremmo - utilizzando il linguaggio di business attuale. Il motivo? L\'innovazione tecnologia all\'inizio non è mai sufficientemente ideata e progettata per produrre i suoi primi effetti e quindi valore. Nel caso specifico, il cotone era grezzo e si spezzava sotto i movimenti violenti delle macchine (che non erano certo come i movimenti addolciti manuali delle filatrici umane). Sono state necessarie due generazioni di telai per fare in modo che quei problemi di risolvessero e la produzione avesse successo di mercato, diventando realmente efficace.

Chiaramente è vitale fornire alle aziende dei quick win (risultati di succcesso nel breve) per dimostrare il valore che si sta generando. Ovviamente, il valore generabile nel breve non sarà quello atteso nel lungo periodo, ma è sicuramente necessario poter testimoniare che il processo che si è avviato sta cominciando a produrre valore. Diciamo che è necessario fare attenzione a tutto questo nel giudicare il valore generato/bile e il ROI dei processi di trasformazione organizzativa e di business social e digital; questi vanno sempre bilanciati con una visione di lungo periodo di quelle che sono le trasformazioni che sono in atto e che racconteremo, con speaker internazionali e business case, durante la prossima edizione del Social Business Forum.
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